國產(chǎn)手機(jī)曇花一現(xiàn) 潰敗源于戰(zhàn)略集體無意識

　　國內(nèi)手機(jī)廠家日子不好過，這已經(jīng)不是什么新聞。作為國產(chǎn)手機(jī)的領(lǐng)軍人物之一，波導(dǎo)去年不僅銷售額大減，同時(shí)虧損達(dá)5.9億元。聯(lián)想到國內(nèi)其他手機(jī)廠商在業(yè)績上的“集體不作為”，在我看來，問題的原因是手機(jī)廠家在戰(zhàn)略層面的集體無意識。

　　以波導(dǎo)為例，波導(dǎo)近10年的發(fā)展史，基本上就是一個(gè)機(jī)會型的增長史。1997年，波導(dǎo)的銷售額是4000萬元左右，2003 年首次突破百億，而到2007年卻又下滑到45億。這種過山車式的業(yè)績曲線，基本代表著中國手機(jī)廠家的典型發(fā)展歷程。

　　當(dāng)中國成為世界上手機(jī)用戶第一大國時(shí)，中國的手機(jī)制造商卻似乎陷入了集體衰退的“泥潭”。

　　國產(chǎn)手機(jī)的輝煌：曇花一現(xiàn)

　　波導(dǎo)的10年發(fā)展，大致可以分為三個(gè)階段。

　　第一個(gè)階段是從1997年到2001年。其間，波導(dǎo)的銷售額從4000萬元增至20億元，完成了從尋呼到手機(jī)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。這是一次很自然也很成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。波導(dǎo)抓住了手機(jī)國產(chǎn)化趨勢，走上了增長快車道。

　　第二階段是2002年到2004年。波導(dǎo)用了3年時(shí)間，銷售額從2001年的20億元，增長到2002年的63億元，2003、2004兩年更是突破百億，一舉登上國內(nèi)手機(jī)大王的寶座，達(dá)到了波導(dǎo)發(fā)展史上的巔峰。

　　第三個(gè)階段是2005年到現(xiàn)在。2005年，波導(dǎo)銷售額為90億元，但利潤卻巨虧4.7億元，下跌的速度之快，前所未有。2006年波導(dǎo)勉強(qiáng)贏利，但2007年又再度巨虧。

　　波導(dǎo)的10年三部曲，清晰地詮釋了國產(chǎn)手機(jī)的發(fā)展歷程。波導(dǎo)的第一階段，是國產(chǎn)手機(jī)的崛起階段。在這一階段，跨國手機(jī)巨頭開始對手機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈做戰(zhàn)略調(diào)整。他們意識到，不可能同時(shí)占領(lǐng)手機(jī)的高端和低端市場，于是決定出讓低端市場。

　　國產(chǎn)手機(jī)的輝煌時(shí)期應(yīng)運(yùn)而生。波導(dǎo)、海爾、TCL、夏新、東信等等，基本上是在一夜之間崛起。

　　波導(dǎo)的第二階段正是國內(nèi)手機(jī)廠商的黃金時(shí)代。通過產(chǎn)品的外形設(shè)計(jì)、快速的產(chǎn)品款式更新與低價(jià)，國產(chǎn)手機(jī)實(shí)現(xiàn)了發(fā)展的頂峰。也正是在這一階段，國內(nèi)的一些廠商甚至開始兼并一些跨國公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，如波導(dǎo)與法國薩基姆的合作，TCL兼并阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)等。

　　但中國手機(jī)的勝利沒有持續(xù)多久，跨國公司就開始反攻了。這一階段是從2005年開始的。他們通過提倡手機(jī)的拍照與娛樂功能，實(shí)現(xiàn)了所謂的技術(shù)領(lǐng)先，典型的是索尼愛立信與諾基亞的音樂手機(jī)。

　　對國內(nèi)的手機(jī)廠商而言，這并不是一場全無勝算的戰(zhàn)斗。拍照和音樂功能的技術(shù)，并非跨國公司的專利，國內(nèi)的手機(jī)廠商一樣可以買到。但當(dāng)跨國公司開打“技術(shù)牌”時(shí)，國內(nèi)的手機(jī)廠商卻失去沖鋒的能力。

　　與此同時(shí)，黑手機(jī)也大量入市，搶占低價(jià)手機(jī)市場。國產(chǎn)手機(jī)的全線衰退就來臨了。

　　國產(chǎn)手機(jī)的失?。杭w無意識

　　國產(chǎn)手機(jī)的失敗，本質(zhì)上不是產(chǎn)品的失敗，而是戰(zhàn)略上的集體無意識所致。

　　從2006年初開始，一些在外觀上對熱門品牌手機(jī)進(jìn)行模仿的無牌照手機(jī)(俗稱“黑手機(jī)”)大量出現(xiàn)在市場上，其模仿能力之強(qiáng)，連行業(yè)人士都難辨真?zhèn)?。沒過多久，從模仿中快速積累經(jīng)驗(yàn)的黑手機(jī)廠家甚至開始了“自主研發(fā)”，新概念也層出不窮。大屏、手寫、電視等概念全部完美地融入到他們生產(chǎn)的手機(jī)當(dāng)中。

　　在這種環(huán)境下，國內(nèi)手機(jī)廠商的反擊措施是進(jìn)行電視直銷。他們開始利用電視媒介，進(jìn)行“反復(fù)轟炸式”促銷，用各種缺乏事實(shí)支撐的“新概念”、“新功能”，迷惑甚至欺騙消費(fèi)者。

　　“波導(dǎo)售股夏新賣樓，國產(chǎn)手機(jī)巨頭割腕求存”，這是業(yè)界對目前國內(nèi)手機(jī)廠商的感嘆。昔日手機(jī)市場上的龍頭，如今竟淪落到出售股權(quán)、變賣房產(chǎn)的境地。

　　這正是國內(nèi)手機(jī)巨頭們在戰(zhàn)略上迷失的代價(jià)。“優(yōu)秀往往是卓越的敵人，成功往往是更成功的障礙”。手機(jī)廠家們只知道抓住機(jī)會，永遠(yuǎn)去搶占“第一桶金”。這在時(shí)機(jī)對的時(shí)候，當(dāng)然會大賺，但大賺的同時(shí)，如果缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，結(jié)局只能是失敗。

　　以波導(dǎo)為例，波導(dǎo)當(dāng)年最自豪的是它的銷售網(wǎng)。1999年8月波導(dǎo)開始建立自營渠道，隨后迅速在全國建立28家分公司和300多個(gè)辦事處，銷售觸角一直延伸到縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經(jīng)銷商，全國分銷商達(dá)16000余個(gè)，零售點(diǎn)上萬個(gè)。龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)在給波導(dǎo)帶來輝煌的同時(shí)，也為波導(dǎo)接二連三的虧損埋下伏筆。如今波導(dǎo)的新產(chǎn)品無法占領(lǐng)市場，很大原因就在于其龐大渠道的存貨無法處置。

　　更可怕的是，在造車熱掀起的時(shí)候，2004年波導(dǎo)也在汽車行業(yè)轉(zhuǎn)了一圈，與南汽成立合資公司，但很快又因?yàn)殡p方出現(xiàn)了不可調(diào)和的矛盾，只好選擇“出走”。

　　縱觀國內(nèi)手機(jī)廠商幾年來的節(jié)節(jié)潰敗，我們可以看出，作為本土企業(yè)，國內(nèi)手機(jī)廠商無一例外地把主要精力放在了機(jī)會上，即賭機(jī)會，而沒有足夠的耐心經(jīng)營產(chǎn)品，打造品牌價(jià)值。既缺乏自己的核心競爭力，又沒有為核心能力的打造做足夠的投資，結(jié)果必然是整體的衰敗。

　　目前，很多手機(jī)廠商又把目光對準(zhǔn)了3G，歷史的怪圈會不會又重演，我們拭目以待。