分析：忘卻西門子的明基重塑

　　“ 如果不是2005年6月7日接手狀況不佳的西門子手機(jī)，并且在此后的18個月拼命向西門子輸血超過8億歐元，明基也不會出現(xiàn)持續(xù)的蟄伏。”這是《商業(yè)周刊》亞洲版上的評論。實際上，明基收購西門子，被很多MBA教材視作典型案例，拿來與聯(lián)想收購IBM電腦做對比。殊不知當(dāng)年IBM在與聯(lián)想碰頭之前，通過金融中介第一個碰頭的卻是明基，可明基掌門人李焜耀卻放棄了通過IBM拿下電腦市場，卻在此后選擇了西門子手機(jī)，以此來邁出明基的全球化步伐?？烧l也沒想到的是，西門子手機(jī)存在著無法挽救的先天問題，加之德國勞工制度的抵觸，直接扼殺了明基通過快速收購壯大自己的野心。明基董事長李焜耀在2008年初撰寫的一篇感言充分表達(dá)了對此的無奈，他寫道：“亞洲的消費型、成長型品牌，要收購融合一個歐洲‘汽車文化’式的老品牌，困難超乎想象。”實際上，內(nèi)地的 TCL在收購湯姆遜的問題上，也與明基遇到了同樣問題，公司地域文化和管理觀念上的巨大鴻溝，很多時候不是簡單拿巨額現(xiàn)金可以彌補(bǔ)的。

　　這次不成功的收購，絕對令明基元氣大傷。在2005年以前，臺灣地區(qū)創(chuàng)立的IT制造品牌，只有華碩領(lǐng)先明基，當(dāng)時微星電腦的筆記本產(chǎn)量不過26萬臺，明基能夠超過30萬臺。而3年之后，明基依舊徘徊在30余萬臺的水平，微星已經(jīng)突破了100萬臺。在掃清西門子事件的陰霾后，重振明基，成為了迫切要務(wù)。明基董事長李焜耀很是誠懇地說道：“為了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我們那時覺得自己身強(qiáng)力壯，所以就開始從崎嶇的小道上走捷徑，但最后發(fā)現(xiàn)捷徑連接著懸崖絕壁，風(fēng)險太大，而且繼續(xù)前行會體力不支，這時候我們只能回原來的路。但是我們并不是要下山，而是要尋找另外的路，繼續(xù)攀登。”實際上，整個明基友達(dá)集團(tuán)在2007年總營業(yè)額依舊高達(dá)220億美元，調(diào)整產(chǎn)品利潤戰(zhàn)略與重塑品牌含金量才是關(guān)鍵。如何讓明基徹底走出西門子事件的陰影，如何在勞動力和原料成本上漲期保持中國制造的競爭力，為此本刊專訪了明基中國新任總經(jīng)理洪漢青。

　　三聯(lián)生活周刊：很多人都關(guān)心明基在收購西門子手機(jī)的案子上，到底虧了多少，對于整個明基的影響有多大？

　　洪漢青：純粹現(xiàn)金上虧了100多億元人民幣，還有不少生產(chǎn)材料庫存問題上的影響。損失是有的，不過并沒有傷害到明基的根基。當(dāng)時整個集團(tuán)的狀況很不好，制造液晶面板的友達(dá)直到2007年初才盈利，明基和主導(dǎo)制造的佳士達(dá)一直不掙錢，整個集團(tuán)處于大失血的狀態(tài)。如果當(dāng)時友達(dá)狀況能再提前好一點，李焜耀也可能還會堅持對西門子的輸血支持。2001年從宏碁分離出去后，明基發(fā)展得始終很順利，沒能吃下西門子手機(jī)，也算吃一塹長一智的閱歷積累。

　　三聯(lián)生活周刊：你接替曾文祺管理明基電通中國公司，籌劃如何扭轉(zhuǎn)明基的局面，如何重塑BenQ品牌？

　　洪漢青：在2005年接手西門子手機(jī)之前，明基曾經(jīng)運轉(zhuǎn)得很好，在液晶顯示器領(lǐng)域市場份額達(dá)到了16%，僅比三星差一點點。筆記本電腦的市場份額也能列在第9位。購并西門子吃掉了很多資源，增長勢能被消耗掉了。明基需要重新調(diào)整組織架構(gòu)，不能僅僅依靠液晶顯示器的市場地位，必須重振筆記本電腦和計算機(jī)外設(shè)，并且在時機(jī)成熟的時候重返液晶電視市場——要知道在臺灣地區(qū)，明基電視銷量不比索尼差。西門子事件對于明基品牌的傷害確實不小，尤其是在歐洲和中國，很多人都懷疑過明基品牌。我們需要用明基在設(shè)計和品質(zhì)上的優(yōu)勢，逐步重塑BenQ品牌的含金量。

　　三聯(lián)生活周刊：明基董事長李焜耀曾經(jīng)提出過上市計劃，現(xiàn)在計劃進(jìn)展得如何？

　　洪漢青：原來的計劃是3年內(nèi)上市，可這項計劃受到了西門子事件的很大拖累，資金流和產(chǎn)品戰(zhàn)略都深受影響，時間表可能要拖到2010年以后了。我們董事長李焜耀也很著急，而上市的目標(biāo)地點還沒有確定，肯定會在大中華經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)的股市。

　　三聯(lián)生活周刊：勞動力成本的上升正在悄悄消耗電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的原始優(yōu)勢，尤其是蘇州，人力和原材料的成本壓力要大于珠三角地區(qū)。你們?nèi)绾伪３种袊圃斓母偁幜Γ?/p>

　　洪漢青：2007年明基就進(jìn)行了拆分，制造部門獨立成了佳士達(dá)公司，而明基品牌將獨立存在?；旧鲜怯H兄弟明算賬，用最穩(wěn)妥的成本策略來調(diào)配資源。中國制造還是有優(yōu)勢的，需要在設(shè)計能力和群體效應(yīng)上再優(yōu)化。以往明基的產(chǎn)品都來自自己的工廠，未來將不僅僅只是由佳士達(dá)來OEM制造，也會出現(xiàn)其他OEM廠商的身影。