前華為人眼中的小米：從鯰魚進化為獨角鯨

　　隨著小米IPO日子的臨近，大眾的眼光再次聚焦這家“為發(fā)燒而生”的公司，一時間各種剖析、預測文章紛紛刷屏。作為小米用戶的家屬，其實這家公司上市與否對我而言也沒什么區(qū)別，但是作為一名曾經(jīng)對小米進行過一些研究的前華為終端員工，看到這個消息，卻是感觸頗多，有點不吐不快的沖動。雖然格局有限，與專業(yè)的分析師、大V相比，只是從一些小細節(jié)談談自己的體會，不求鞭辟入里，就當是練筆的碎碎念罷了。

　　我是12年上半年進入華為終端公司的，確切的講，是終端云部門，主要負責旗艦機的軟件應用合作與行業(yè)研究，當時華為P1剛上市，所以準備中的高端機型是P2和D2，瞄準的競爭對手主要是蘋果、三星，外加幾款日系新機。而小米1是2011年年底正式開始網(wǎng)售，說實話，雖然有五分鐘30萬臺預定量的“超級”數(shù)據(jù)，但是我們內(nèi)部并沒有太重視這個潛在的競爭對手。直到2012年Q4，通過一系列的爆款操作，小米開始讓業(yè)界刮目相看，當然，那時我們也盯著它有一段時間了。我最大的感受就是，小米像一條來勢洶洶的鯰魚，將國產(chǎn)手機界短暫的平衡格局迅猛的撕裂。

　　一、鯰魚效應

　　2012年，國產(chǎn)機主要玩家還是“中華酷聯(lián)”，這四家基本上都是以運營商合約機起家，賺的是低端機的微薄利潤和補貼。華為已經(jīng)算是最早感受危機、開始布局自主中端品牌旗艦的競爭者之一，而由于綁定海思芯片的戰(zhàn)略原則(這個事情也值得單開一篇文章好好說道一下)，導致前期的品質(zhì)和進度都大不如預期，包括公司內(nèi)部都有了不少質(zhì)疑的聲音。就在這個節(jié)點上，小米以其獨有的方式和獨特的風格，持續(xù)驚艷，給低價廝殺得鮮血淋漓的國內(nèi)巨頭展現(xiàn)了一條極具希望的新活路。

　　老玩家轉(zhuǎn)型、新玩家入局，小米在一片死氣沉沉的池塘中激起層層浪花，讓整個大環(huán)境生機蓬勃。而目前的結(jié)局大家也看到了，昔日霸主已經(jīng)只剩菊花一朵，這還得歸功于余大嘴兵分兩路，華為+榮耀、保海外+差異化，依賴多重補血機制才最終堅持到又見花開。其他昔日巨頭，或反應遲鈍，或找錯方向，現(xiàn)在已是風雨飄搖。而OPPO和VIVO的崛起，雖然有點反其道而行之的意思，但也是在小米的強勢攪局下，受到啟發(fā)而潛心琢磨用戶需求與消費心理，殺出了另外一條血路。

　　二、先軟后硬

　　小米創(chuàng)業(yè)初始，走了一條看上去兇險無比的“歧路”，優(yōu)先打造針對中國用戶的深度定制ROM——MIUI。在各大手機廠商還在簡單堆疊硬件規(guī)格的時代，相對驚艷的MIUI圈粉無數(shù)，而且一周一版本的瘋狂節(jié)奏，也讓它生命力無限，從而牢牢抓住了智能機“發(fā)燒友”群體的胃口。就這樣在軟件系統(tǒng)領(lǐng)域整整深耕了一年之后，小米1一經(jīng)發(fā)布，就迅速成為早已翹首以盼的“資深”小米用戶哄搶目標，這股熱潮持續(xù)到2014年，才逐漸趨于平淡。

　　先軟后硬，給小米的硬件研發(fā)生產(chǎn)爭取了時間，也積累了基數(shù)龐大的種子用戶，而其他“友商”反應過來之后，紛紛上馬自家ROM。這里面當然也少不了華為，EMUI在期盼與懷疑之中開始負重前行。一向不太擅長用戶體驗的華為，花費了大量的資源和時間，前期的效果非常不好，經(jīng)常成為“華為心聲”論壇上的調(diào)侃話題，直到2年多之后的3.0版本，才仿佛開了一點竅，慢慢走上了口碑積累的正路。

　　三、發(fā)燒米粉

　　光靠軟件體驗拉新是不夠的，小米在用戶運營上下的功夫其實才是其成功的關(guān)鍵。以前廠商與用戶是賣家和買家的關(guān)系，而小米才真真正正開始把消費者當朋友，小米社區(qū)在提升用戶活躍度和留存率方面的作用功不可沒。

　　另外，與手機銷售柜臺、售后維修點定位迥異的小米之家，也成為把米粉聯(lián)系到一起的強有力紐帶。持續(xù)付出的“關(guān)懷”終將獲得回報，發(fā)燒級的用戶甚至成為“意見領(lǐng)袖”，帶動了整個群體的規(guī)模迅速擴張和組織黏性聚合，類似于當下火熱的“裂變”傳播。

　　當然，包括華為在內(nèi)的其他廠商也快速跟進，依葫蘆畫瓢，各種花哨命名的粉絲團體就像追星族一樣紛紛涌現(xiàn)。而頂著“不僅僅是世界500強”的民族企業(yè)光環(huán)，華為的自來水規(guī)模確實不小。至于發(fā)展到后面的水軍與海軍大戰(zhàn)，在下人微言輕，不予置評，但是社群運營及輿論疏導，確實已經(jīng)成為行業(yè)生存必備技能。

　　四、饑餓期貨

　　從一開始，小米手機的銷售也是劍走偏鋒，網(wǎng)上預約的期貨模式一方面造成了饑餓營銷的噱頭效應(效果也比較好“自我控制”)，另一方面其實也是“輕制造”模式對供應鏈控制不力而形成的掣肘。雖然華為這樣的老資歷玩家，并沒有多少供貨不足的風險，但是火爆搶購的傳播效應，以及按需定產(chǎn)對減少庫存風險的好處顯而易見，另外，銷售成本的降低也是促使華為學習類似模式的原因之一。

　　不過，家大業(yè)大的華為，還有龐大的合約機市場、傳統(tǒng)線下市場及海外市場，所以華為分立榮耀品牌專攻線上(與小米對標)，原有品牌體系仍然保持各層次、全渠道覆蓋，既在局部戰(zhàn)場保持靈活機動，又保證了全面布局的規(guī)模效應。另外，華為雖然并沒有什么饑餓營銷的必要，但是能夠適應電商特性的線上線下一體化渠道，確實是在與小米的“斗爭”中逐步健全起來的。

　　五、“高”性價比

　　眾所周知，小米一直堅持性價比競爭策略，但是這并不意味著低價。實際上，小米1的上市價格1999，以它的體驗和配置對比同價位，絕對的物超所值。然而，在2011年那個合約機為主的環(huán)境下，考慮到當時消費者在手機上投入的預算范圍，這個金額已經(jīng)有點奢侈了。國產(chǎn)機能夠憑借性價比拋出這個定價，并一炮走紅，讓仰視外資手機價格的國內(nèi)廠家擁有了寶貴的信心。

　　受此鼓舞，華為在旗艦機的價格上很快打了翻身仗，雖然經(jīng)歷了D系列生不逢時的慘敗，但是中高端P系列和Mate系列堅持了下來，現(xiàn)在看到P20 Pro站上5K價位，對于我個人而言，已經(jīng)是不太能想象的場景了。市場是檢驗價格的唯一標準，只要性價匹配，用戶認可就是成功。由此可以預見的是，三星的品牌溢價優(yōu)勢將很快蕩然無存。

　　六、披著手機廠商外衣的智能家居百貨商店

　　小米生態(tài)鏈的擴張范圍和擴張速度驚人，個人認為這是把雙刃劍。以投資來開路，的確在保證速度的同時，又極大降低了進軍陌生垂直領(lǐng)域的風險。

　　但是，不管是戰(zhàn)略布局也好，拓展業(yè)務收入模式也罷，智能家居的行業(yè)積累和品質(zhì)管控都不太適合短平快打法，如何有節(jié)制、有節(jié)奏的豐富業(yè)務場景或者投資標的，是小米快速成長之路必須面對的挑戰(zhàn)。在外有樂視慘不忍睹的翻車事故現(xiàn)場、在內(nèi)有凡客大起大落的過山車驚魂之旅，如果因為步子邁得太大，影響了基本盤，損害了辛辛苦苦打造的品牌形象，最終結(jié)果可能就不僅僅是得不償失了。而華為終端在這方面就顯得穩(wěn)重得多，把錢花在刀刃上，哪些該大力投入研發(fā)、哪些成熟機會可一試身手、哪些不擅長的方向果斷放棄，至少目前來看拿捏得還不錯。

　　七、996的始作俑者

　　按照個人喜好，最后來吐槽一下。

　　雖然沒有明文規(guī)定，但是小米的996工作制基本上從剛創(chuàng)立的2010年就開始了，甚至晚上9點下班在當時也曾經(jīng)是奢望。隨著小米的成功崛起，這個“萬惡”的加班制度，卻成了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的基本配置，操著賣白粉的心思、過著買白菜的生活，卻還被追捧為極客精神?？墒腔氐饺A為頭上，輿論就急轉(zhuǎn)直下，雖然華為有每月最后一個周六必須上班的“潛”規(guī)則，作為過來人，我感覺勞動強度也沒到網(wǎng)絡上傳播的分分鐘過勞死、年輕人都不愿再選擇進入華為奮斗的這個程度。

　　就拿本人作為例子，由于部門分工原因，說出來大家可能不信，其實我在華為基本上沒加過班，導致我去面阿里職位的時候，對方部門老大有點擔心我沒法適應他們的工作強度。另外，工作時間在華為心聲吐槽、論戰(zhàn)，似乎也算官方默許的排遣壓力的“娛樂”方式。同樣的加班文化，不一樣的評價標準，似乎批判華為血汗工廠就成了政治正確。沒關(guān)系，仁者見仁智者見智，大廠都要尋求價值觀認同不是沒有原因的。

　　以上，就是我這個華為前員工對友商小米的一點認知，好對手終于熬到了撥云見日的這一天，驅(qū)使生態(tài)進化的鯰魚自己已經(jīng)變身為千億獨角鯨。所有在這片海域頑強遨游的“獵食者”們，都應該感謝那些曾經(jīng)引領(lǐng)探索未知的先行者。

　　祝福曾經(jīng)混戰(zhàn)于同一個戰(zhàn)場，臥薪嘗膽、被理想“忽悠”的小米加班狗們，財務自由，你配得上!