劉軍：如何將聯(lián)想移動業(yè)務帶至高峰又走入低谷

　　9月5日，騰訊科技在望京四元橋附近一家茶館見到劉軍，曾被公認為是聯(lián)想集團“二號人物”和“第三代接班人”的他，看上去沒有了往日的匆忙與疲憊，顯得精神了許多，自去年6月1日離職聯(lián)想以后，劉軍總算有時間開始鍛煉，一年下來，體重減掉了十幾斤。

　　劉軍1993年從清華大學畢業(yè)后便加入聯(lián)想，22年間，從基層員工一路升至聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁，地位僅次于董事長兼CEO楊元慶。如今雖然離開，但他與聯(lián)想仍有著不可割舍的感情，他目前所用的手機也還是聯(lián)想。

　　劉軍曾將聯(lián)想移動帶至巔峰，如今聯(lián)想每年在海外市場的手機出貨量能超過5000萬臺。但同時，聯(lián)想移動中國業(yè)務帶向低谷，也歸咎于他。

　　反思聯(lián)想移動為何忽略了中國市場

　　2011年1月，劉軍接任聯(lián)想移動總裁以后，開始制定“三步走”的策略：第一步，先在中國市場建立扎實的業(yè)務根基;第二步，搶占新興市場，包括印度、東歐、拉美等;第三步，攻打成熟市場，因為成熟市場都是運營商獨大，增長也很有限，已經很穩(wěn)固了，因此新品牌切入成熟市場要投入很多。

　　2011年，劉軍將全部精力集中在聯(lián)想移動中國業(yè)務，第二年，看到聯(lián)想移動中國業(yè)務依靠運營商補貼，明顯進入一個快行道以后，劉軍覺得是時機發(fā)展海外了，于是開始將精力放在印度、東南亞等新興市場，而且出乎意料的是，聯(lián)想在新興市場也一路高歌猛進。

　　“我?guī)е聜円粋€國家一個國家去打市場，進入以后才發(fā)現(xiàn)，我們的手機在印度賺的錢比在中國多好多。進入新興市場感覺你自己就像當年的蒙古騎兵一樣，一馬平川，自信心爆棚。你在中國市場有這個規(guī)模，到新興市場把這個玩法帶過去，真的是勢如破竹，而且利潤都很好。”劉軍說。

　　屢創(chuàng)佳績的劉軍贏得了楊元慶的信任，后者決定對劉軍委以重任。2013年，聯(lián)想將公司劃分為兩大業(yè)務集團：Lenovo業(yè)務集團和Think業(yè)務集團。最核心的Lenovo業(yè)務集團包括聯(lián)想PC和原MIDH業(yè)務，由原MIDH業(yè)務負責人劉軍領擔任總裁，這意味著，聯(lián)想最核心的PC也將歸劉軍掌管。

　　盡管已時隔三年多，劉軍依然記得，2013年4月10日，當他站在美國北卡羅來納州羅利市會展中心的舞臺中央，首次以聯(lián)想Lenovo業(yè)務集團總裁身份上臺發(fā)表激情演說，他向在場參加年度誓師大會的聯(lián)想全體員工宣布2013財年新目標——售出1億臺Lenovo品牌設備。

　　最終，聯(lián)想2013財年所有設備的總銷量達1.14億部(包括劉軍負責的Lenovo品牌手機、平板、PC以及由Peter Hortensius負責的Think品牌PC)，同比增長37%，創(chuàng)下歷史新高，這本該是形勢喜人的一年，但劉軍卻為自己埋下了另一大隱患。

　　就在同一年，劉軍還為聯(lián)想移動業(yè)務定下了另一個目標，那就是強化開放市場，弱化運營商渠道，將全年目標定為運營商與開放市場銷量占比從6：4扭轉為4：6。做大開放市場本是一個十分正確的決定，結果因為劉軍疏于管理聯(lián)想移動國內業(yè)務，執(zhí)行出了問題，沒能夠按照既定的策略走，最后運營商與開放市場銷量占比反而上升至7：3。

　　將絕大多數(shù)雞蛋放進同一個籃子里的聯(lián)想移動，很快迎來了當頭棒喝。2014年，運營商補貼開始大幅度削減，使得這一市場急劇萎縮，過度依賴運營商的聯(lián)想移動損失慘重，銷量首次出現(xiàn)下滑。

　　運營商補貼下滑是一個很難逆轉的變化，從長遠來看最有效的辦法是耕耘其他市場，其一是線下開放市場，其二是互聯(lián)網市場。但是這個策略很難立竿見影，因為運營商的量太大了，而線下開發(fā)市場和互聯(lián)網市場又不是一朝一夕的事。

　　如果說運營商削減補貼是導致聯(lián)想移動中國業(yè)務下滑的外因，那么內因則是聯(lián)想作為一家上市公司，太強調執(zhí)行力了，因為指標是聯(lián)想不破的天條，要按季度向股市交作業(yè)。“在中國市場遇到挫折，從指標上看的確沒完成任務，但是市場變化太大，我們當時更應該及時調整指標。要是按照市場變化節(jié)奏，早點調整目標會好很多。”

　　“聯(lián)想內部有一種說法叫‘斯巴達方陣’，我是方陣里的一個指揮官，但也是方陣里的一員。因為我當時負責聯(lián)想一個事業(yè)部，我接到的作戰(zhàn)任務是分解過的，需要每個季度做成什么樣子。比如我接到一個銷量目標，很難去調整策略大幅度砍掉運營商業(yè)務，全力做互聯(lián)網業(yè)務，因為每個季度都分解了，而不是說三年之后要做成什么樣子。”劉軍解釋說，這也是上市公司在面對非上市公司競爭時，都會面臨的一個大難題。

　　“斯巴達方陣”的好處就是執(zhí)行力非常強，壞處就是遇到一些市場變化有時必須要去做一些調整和應對，但是當時聯(lián)想強調的精神是就算前面有一堵墻，也要打個洞從這穿過去。“如果是一堵墻你很幸運打完洞穿過去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不過去，還不如繞過去。”

　　劉軍回憶，因為當時他負責業(yè)務太多，除了PC業(yè)務，他還接下了聯(lián)想亞太區(qū)，他的主要精力則放在了聯(lián)想移動海外業(yè)務，后來又不得不忙于摩托羅拉的整合，幾乎沒有精力顧及市場變化最快的中國大本營。

　　在劉軍的主導下，聯(lián)想移動海外業(yè)務一路高歌猛進，時至今日，聯(lián)想移動在海外的表現(xiàn)依然強勢。根據(jù)IDC發(fā)布的報告顯示，聯(lián)想旗下手機今年第二季度在印度市場銷量排名前三，遠超華為、OPPO和小米等在印度市場的表現(xiàn)。

　　可惜時光不可以倒流，不然在2012年底，聯(lián)想移動正處于高歌猛進的態(tài)勢，當楊元慶找到劉軍并告知他，自己決定將聯(lián)想PC業(yè)務重任也交給他時，劉軍一定不會輕易接棒。

　　不在局中的劉軍，反而更能看清形勢。反思過去，劉軍認為自己太沉浸在國際化的舞臺中央了，沉浸在里面也很刺激很驚險，等于過山車下來以后一睜眼，自己大本營出事了，現(xiàn)在中國手機市場變化很大，中國商業(yè)環(huán)境變化太快，但自己當時并沒有意識到。

　　不過，作為局外人，劉軍依然希望聯(lián)想發(fā)展越來越好，他認為，聯(lián)想仍然是一家富有競爭力的公司，也是全球化做得最好的中國企業(yè)之一，手中還有一把好牌可以出：

　　第一、聯(lián)想的執(zhí)行力。聯(lián)想“斯巴達方陣”一旦開動起來勢如破竹，這一點依然是非常明顯的優(yōu)勢，只要方向走對了，目標決定了，這個團隊將百折不撓。

　　第二、聯(lián)想的國際化水平。過去10年，聯(lián)想走了一條充滿挑戰(zhàn)的國際化遠征路，從收購IBM開始，聯(lián)想一致致力于成為一家世界級企業(yè)，目前聯(lián)想業(yè)務大部分都來自海外，海外業(yè)績可圈可點。即便短期在中國市場表現(xiàn)不佳，但在海外有望持續(xù)騰飛。

　　下半場轉做投資人

　　自去年6月從聯(lián)想離職后，劉軍前往美國休息了幾個月。在這之前，他領導的聯(lián)想移動完全是一個國際化運營公司的節(jié)奏，劉軍平常的工作狀態(tài)幾乎都是出差，而且大部分是國際旅行，每年出差數(shù)十個國家，倒時差對他而言已是家常便飯。

　　2015年7月18日，在離開聯(lián)想的第48天，劉軍終于在微信朋友圈發(fā)出離職后第一條信息，文字只有一個簡單的“爽”，配圖則是九個空空的大酒瓶并列而立。

　　從2015年6月到10月，劉軍幾乎什么都不干，每天都在睡覺，完全騰空自己，因為這22年來他一直都在“打仗”，實在太累了。在聯(lián)想時每天腦袋要不停地轉，想立馬剎車也剎不住，所以劉軍花了四個月時間讓自己完全放空下來。

　　從去年10月起，劉軍開始思考接下來的人生規(guī)劃，在這個過程中，不斷有主流手機廠商向劉軍伸出橄欖枝，希望其能加盟并成為最大的操盤手，劉軍都一一婉拒，在他看來，聯(lián)想才是最好的舞臺，當別人還在提出設備年出貨量超過1億臺目標時，聯(lián)想在三年前就已經超過1億了。

　　在這一階段，劉軍深刻感受到中國商業(yè)市場的巨大變化，其一是移動互聯(lián)網會顛覆傳統(tǒng)的模式，它提供了一個全新的價值鏈組合方式，其二是整個資本市場的成熟，創(chuàng)業(yè)變得觸手可及。

　　去年底，劉軍第一次來到毛大慶創(chuàng)辦的優(yōu)客工場，他十分驚訝，原來共享辦公空間的模式在中國已經如此成熟了，而他在聯(lián)想時，太專注于業(yè)務本身，根本不可能關注到這種細微的市場變化。

　　讓劉軍驚訝的不僅僅在于此，現(xiàn)在從一個創(chuàng)業(yè)想法開始就有人來給你投資，從種子投資、天使投資到PE到新三板，這個市場非常大，而且各種服務也都興起了，財務可以外包，IT可以外包，辦公室都可以沒有，創(chuàng)業(yè)變得很容易了。

　　“我覺得現(xiàn)在的年輕人太幸福了，基本上你只要專注于某些核心環(huán)節(jié)，其他的都會有人替你想辦法。柳總當年帶領大家做聯(lián)想，還要靠幾萬幾十萬一點一點做原始積累，又累又不賺錢。”劉軍說，他感覺自己想通了，也看到了比較好的機會，于是決定現(xiàn)階段先做做投資。只不過，他不是一個純粹的投資人，而是以投資人和創(chuàng)業(yè)者的雙重身份加入。

　　就在毛大慶的優(yōu)客工場，劉軍投資了一家做新鮮大米的創(chuàng)業(yè)公司活米科技，這是屬于很早期的投資。如果說大米碾出來45天之內叫鮮米的話，活米只做碾出來15天以內的大米，希望保持大米原有的活性，目前該公司的活米正在研發(fā)。

　　去年底，劉軍邀請聯(lián)想前同事到他在四元橋所投資的一家火鍋店試吃，有人帶來了一瓶酒讓他回味無窮，一問才知這瓶酒出自他原來在聯(lián)想的下屬張傳宗創(chuàng)辦的公司肆拾玖坊，因公司有49個股東而得名。

　　后來，二位老同事相見，張傳宗邀請劉軍投資入股，并出任公司董事長，二人一拍即合，劉軍投資后持股5%。

　　出任肆拾玖坊董事長以后，劉軍幫助張傳宗重新梳理了公司戰(zhàn)略，肆拾玖坊未來不僅僅要做酒，還要做大米、油和茶。劉軍想讓肆拾玖坊做成一個生態(tài)，其目標用戶為中產家庭，另一端直接連接到原廠商提供服務。

　　為了快速推動新業(yè)務，劉軍今年夏天還親自前往黑龍江五常市，說服當?shù)匾患掖竺自瓘S商，將公司股份的51%賣給肆拾玖坊。

　　劉軍還投資了一家前聯(lián)想下屬胡偉創(chuàng)辦的以農村刷墻起家的企業(yè)村村樂，并出任董事長。今天夏天，劉軍去了一趟上海，發(fā)現(xiàn)長三角制造業(yè)又開始出現(xiàn)用工荒了，而村村樂正好可以接觸到農民工，劉軍鼓勵胡偉投入更多人力物力，做大農民工招聘板塊。

　　以前無論是聯(lián)想做渠道，還是制造業(yè)招工，都是自上而下一級一級分解和執(zhí)行，劉軍發(fā)現(xiàn)，隨著互聯(lián)網的全民普及，很多創(chuàng)新可以自下而上產生，村村樂做農民工招聘只是其中一個縮影。

　　就在本次訪談的尾聲，劉軍詢問是否可以盡快結束，他將馬上啟程前往蘇州，參加喵咚家的董事會，這是他投資的一家互聯(lián)網家裝平臺。