豐田生產(chǎn)方式 沒(méi)有秘密的秘密

　　比如現(xiàn)在流行的說(shuō)法是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和自?xún)P化。有人發(fā)現(xiàn)，日本人把準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)叫做“just in time”，而“準(zhǔn)時(shí)”的英文應(yīng)該是“to be on time”。在國(guó)內(nèi)很多場(chǎng)合，當(dāng)我問(wèn)及為什么日本人用“in time”，而不用地道的英文“on time”的時(shí)候，很多中國(guó)人會(huì)說(shuō)，這是因?yàn)槿毡救说挠⒄Z(yǔ)不好。

　　而在《豐田生產(chǎn)方式》中，大野指出：徹底杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，其兩大支柱是三及時(shí)和自動(dòng)化。所謂三及時(shí)，就是“所需要的零部件，在需要的時(shí)刻，能不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊”。“準(zhǔn)時(shí)化”與“三及時(shí)”還是有差別的，可以理解為在宣傳的過(guò)程中，豐田生產(chǎn)方式越來(lái)越偏離本來(lái)的面貌。

　　大野說(shuō)，1937年聽(tīng)到一個(gè)人說(shuō)，美國(guó)一個(gè)人的活兒在日本需要九個(gè)人來(lái)做，“我大為震驚”。他覺(jué)得，“總不會(huì)在體力上，美國(guó)人付出十倍于日本人的力氣吧?”肯定日本在某些方面有巨大的浪費(fèi)。因此，豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)是“把生產(chǎn)效率提高十倍”。但是，一個(gè)明顯的困難是，就是日本汽車(chē)是多品種、小批量的模式，無(wú)法采用歐美自動(dòng)化大規(guī)模生產(chǎn)模式，這就需要另辟蹊徑。

　　大野說(shuō);其實(shí)傳票卡方式是從美國(guó)無(wú)人售貨商店學(xué)來(lái)的。從商店方面，必須事前把東西準(zhǔn)備齊全，以便顧客隨時(shí)能買(mǎi)到需要的東西，這比起日本定期上門(mén)賣(mài)藥的富山郎中、走門(mén)串戶(hù)的推銷(xiāo)員、在街上叫賣(mài)的小販要合理的多，不必花時(shí)間把那些不知道什么時(shí)候才能賣(mài)出去的東西搬來(lái)搬去?？梢园褵o(wú)人售貨商店看作生產(chǎn)流水線的前一道工序，顧客是后一道工序，后一道工序在需要的時(shí)候到前一道工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件。

　　其實(shí)，福特生產(chǎn)方式也是“三及時(shí)”，但是福特的方式是上一道工序送到下一道工序，大野的方式是后一道工序到前一道工序領(lǐng)取，也就是把推送方式變成拉動(dòng)方式，這是大野思維的核心，而其他的不過(guò)都是工具而已。現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，其實(shí)真正算是大野發(fā)明的就是傳票卡。所謂的持續(xù)改進(jìn)，不過(guò)是TQC(全面質(zhì)量管理)里面的東西，而TQC是美國(guó)人戴明創(chuàng)立的，“墻里開(kāi)花墻外香”，在美國(guó)推廣不開(kāi)，跑的日本去推銷(xiāo)，反而成功了。TQC里面的全員參與質(zhì)量管理、小組活動(dòng)、PDCA持續(xù)改善等等，只有在日本的企業(yè)里可以實(shí)施。

　　其實(shí)日本人降低汽車(chē)生產(chǎn)成本的秘密武器是“價(jià)值工程(VE)”。按照這個(gè)理論，價(jià)值=效用(功能)/生產(chǎn)費(fèi)用(成本)。在同樣的成本下，質(zhì)量較好、可靠性高的汽車(chē)價(jià)值就大一些;在同樣的質(zhì)量、可靠性下，成本低的汽車(chē)價(jià)值就高一些。價(jià)值工程認(rèn)為，成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而不是節(jié)省出來(lái)的。產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定了產(chǎn)品的總體功能和結(jié)構(gòu)，而功能和結(jié)構(gòu)一定，總體零組件的構(gòu)成和成本的大方向即確定。產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定了材料的類(lèi)型、規(guī)格和用量，而采購(gòu)成本往往占產(chǎn)品成本的60%以上。產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)加工難度產(chǎn)生重大影響。所以戈恩一眼就看出日產(chǎn)汽車(chē)的問(wèn)題。價(jià)值工程也是美國(guó)人發(fā)明的。

　　豐田生產(chǎn)方式需要工人的更多付出，干得很辛苦，連美國(guó)人都看不下去?！镀?chē)大戰(zhàn)》一書(shū)寫(xiě)到：“當(dāng)美國(guó)人到日本工廠參觀時(shí)，覺(jué)得工人就像人肉機(jī)器人一樣，很難想象美國(guó)工人也會(huì)像他們一樣勤奮工作?！边@是一個(gè)十分關(guān)鍵的問(wèn)題。

　　1982年，日本記者鐮田根據(jù)在豐田工作的經(jīng)歷寫(xiě)了一本書(shū)《絕望的汽車(chē)工廠》，他感到豐田的工人有一種“絕望感”，因?yàn)槔泄ぷ鞯膯握{(diào)和公司視他們?yōu)槿巳鈾C(jī)器，不但會(huì)指派額外的工作，還會(huì)經(jīng)常被要求加班?，旣惏病P勒寫(xiě)到：“很少有人知道大野在50年代引進(jìn)這個(gè)生產(chǎn)體系時(shí)，曾經(jīng)遭受公司工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)，他們拒絕加快工作速度、增加工作份量、延長(zhǎng)工作時(shí)間，但是大野和工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人之間關(guān)系密切，使他的計(jì)劃得到支持，反對(duì)的工人則被開(kāi)除。”美國(guó)《時(shí)代》雜志記者埃德溫·萊因戈?duì)柕略?jīng)接觸過(guò)大野，在他的筆下，大野簡(jiǎn)直就是一個(gè)魔王，“每個(gè)為他工作的人，無(wú)不懼怕三分;他無(wú)情地驅(qū)使他們，派給他們無(wú)法完成的工作，隨便責(zé)罵他們，嘲笑譏諷他們，隨手拿東西摔他們，甚至用腳踢他們?！贝笠昂髞?lái)承認(rèn)，“如果我面對(duì)的是日本國(guó)家鐵路工會(huì)或是美國(guó)工會(huì)，恐怕早就被謀殺了?！边@種方式在西方絕對(duì)行不通。