任正非：三年內(nèi)服務(wù)趕上蘋果 再說滅三星蘋果1次罰100元

　　2月26日消息 昨天華為管理微信公眾號發(fā)布了一篇名為《任總在消費者BG年度大會上的講話》的文章。講話中任正非闡述了消費者業(yè)務(wù)對最佳用戶體驗關(guān)注不夠以及無價值的盲目創(chuàng)新的問題。

　　另外，任正非還提出了允許“一國一策”，不同地區(qū)、不同國家要創(chuàng)新不同國家的經(jīng)營模式以及向優(yōu)秀廠家學(xué)習(xí)優(yōu)秀之處，善于借用華為大平臺優(yōu)勢，合作共贏等建議。其中還表示要在在利潤和服務(wù)水平上超越蘋果，而不是銷售臺數(shù)。比如三年內(nèi)，服務(wù)水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/vivo。

　　講話原文：

　　任總在消費者BG年度大會上的講話

　　2017年1月17日

　　首先感謝大家在過去一年做出的成績，值得肯定。當(dāng)年消費者業(yè)務(wù)處于困難階段，我們的主要目標(biāo)是擺脫困境，如何整合起來使終端走向今天。消費者業(yè)務(wù)進(jìn)步很大，今天你們做得比我們想象的還好一些。但是還有很大的改進(jìn)空間，不能因為好一些了，就聽不進(jìn)別人講我們的缺點;也不能因為我們存在一些問題，就喪失了信心，有什么問題，我們互相溝通。

　　一、消費者業(yè)務(wù)應(yīng)關(guān)注最佳用戶體驗，反對無價值的盲目創(chuàng)新。

　　1、面對客戶銷售的界面，終端軟件設(shè)計一定要有繼承性，不要無價值的盲目創(chuàng)新。

　　面對不同的消費群有不同的終端界面，我理解，但是面對同一個消費群，有些創(chuàng)新就沒有必要。比如一個應(yīng)用在手機界面的位置，放在左邊或右邊，其實并沒有什么科學(xué)根據(jù)。如果消費者每更換一款新產(chǎn)品，都要去找這個應(yīng)用的位置，這就浪費了他們的時間。有些商業(yè)人士找應(yīng)用的時間成本可能比這臺手機還貴，那他們?yōu)槭裁匆獡Q手機呢?所以我們提供給消費者的操作習(xí)慣一定要有繼承性，你們內(nèi)部改革是工程師的問題，不能讓消費者來學(xué)習(xí)。蘋果設(shè)備很多體驗具有繼承性，它是做優(yōu)化和完善，沒有明顯的價值，不會把原來的方式改掉。

　　2、希望縮小面對用戶的開發(fā)平臺，多平臺設(shè)計其實也是浪費。

　　允許你們產(chǎn)品線有兩個平臺，讓內(nèi)部也有競爭，但內(nèi)部一定要有交流。從P系列換到Mate系列，手機界面就不一樣，要改變這樣的狀況。

　　內(nèi)部競爭也不是像“應(yīng)用位置左邊還是右邊”的問題，應(yīng)該是實質(zhì)性問題。比如低端手機具有巨大市場，OPPO/vivo適應(yīng)了客戶需求，我們要考慮如何提高低端手機的門檻線，將高端機的新技術(shù)在中低端手機重復(fù)使用，延長生命周期。我們的高端機延長銷售時間、降檔銷售，需要降檔明顯一些，才能有效果。比如可以將P9的技術(shù)在低端手機中使用，低端機做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、生命周期內(nèi)免維護(hù)化，這樣提高低端手機的門檻。只要通信功能最好，中文系統(tǒng)最好，就是一道防火墻。批量生產(chǎn)，就是拿電路板“印鈔票”。在低端手機的市場競爭中，通過用戶體驗逐漸去感受，比如新產(chǎn)品一、兩年后就過時了，把1G上網(wǎng)能力放到中低端機上去，仍只賣這個價格，那么他們更新?lián)Q代時就會換到華為手機。這樣競爭力比零部件降成本更厲害，優(yōu)勢產(chǎn)生了，低端產(chǎn)品就能做成一道圍墻。為什么一定要做新手機才代表光榮呢?這就是你們的人力資源評價系統(tǒng)有問題，還是在以技術(shù)導(dǎo)向、以價值能力為導(dǎo)向，要以消費者為中心，以有效盈利為導(dǎo)向。

　　3、關(guān)注最佳用戶體驗，組合世界最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。

　　消費者業(yè)務(wù)的應(yīng)用數(shù)百萬個，其實我們根本就開發(fā)不了，那就向社會買最好的。如果最好的被蘋果壟斷了，我們向第二好的買。我們不能組合一些爛應(yīng)用來拼爛網(wǎng)，如何與蘋果競爭呢?我們要關(guān)注的是最佳用戶體驗，組合世界最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，才有可能去競爭。

　　4、“要想富，先修路”，業(yè)務(wù)部門向流程IT部門購買服務(wù)，而不是去建流程IT。

　　將來終端的IT服務(wù)體系是由你們來操作的，你們要提出需求，由流程IT部門來實現(xiàn)支持。公司已經(jīng)在空耗費用中加進(jìn)去這塊，其他部門在“路”上跑，怎么交“養(yǎng)路費”，你們就怎么交，也不需要你們多交。

　　二、允許“一國一策”，不同地區(qū)、不同國家要創(chuàng)新不同國家的經(jīng)營模式。

　　終端的銷售和營銷模式允許“一國一策”。我們從來沒有嚴(yán)格劃分線上和線下的界線，允許線上、線下銷售模式交叉，只要能銷售出去就行。由于物流配送便捷，中國線上銷售可以大力推行;海外線上銷售因地制宜，根據(jù)消費者習(xí)慣和物流能力來選擇。

　　我們要向小米學(xué)什么?學(xué)習(xí)營銷模式。我們沒有絕對地排除互聯(lián)網(wǎng)思維，也沒有絕對肯定化，而是實用主義心態(tài)，根據(jù)不同的情況選擇不同的“武器”。我只有一個思維——利潤。

　　三、我們一方面要控制庫存，另一方面要規(guī)劃核心零部件開發(fā)，重視歸一化建設(shè)，以此建立穩(wěn)定的供應(yīng)系統(tǒng)。

　　1、合理控制零部件庫存，確保供應(yīng)安全。

　　對于終端，三亞會議精神只有兩條，一個是利潤，另一個是庫存，現(xiàn)在仍然是這兩條。蘋果手機之所以敢有這么大庫存，因為是單一款式，而我們是多品牌、多款式，器件種類涉及很多，就不敢儲存那么多材料。一臺手機由多個零部件組成，差一個零部件，可能一部手機也生產(chǎn)不出來。我曾提出要“以產(chǎn)定銷”，不同意“以銷定產(chǎn)”，因為銷售后，我們買不到零部件，如何給客戶承擔(dān)責(zé)任呢?現(xiàn)在客戶對我們有渴求，但我們又不敢擴大，實際上也不能擴大，因為關(guān)鍵部件還在供應(yīng)商那里采購。

　　2、對核心部件的開發(fā)和定制進(jìn)行規(guī)劃，重視零部件歸一化建設(shè)。

　　我們要向蘋果公司學(xué)習(xí)，騰出手來對一些核心部件開發(fā)做出規(guī)劃。不一定是我們規(guī)劃、我們開發(fā)，也可以合作開發(fā)和生產(chǎn)。比如鏡頭合作，我們在設(shè)計，對方也在設(shè)計改進(jìn)，可能由于法律限制不能向我們供貨，但是并沒有放棄共同開發(fā)零部件。我們的零部件采購動輒一、兩億的數(shù)量，采購量已經(jīng)很大，應(yīng)該要做出規(guī)劃，這樣才能建立一個穩(wěn)定的供應(yīng)系統(tǒng)。

　　零部件歸一化建設(shè)的問題，在新的一年里，我們要提到日程上。比如電池、音頻器件等要歸一化，在不同款終端上能重用。不僅提升競爭力、提升效率、降低成本，最主要是歸一化后，能解決供應(yīng)風(fēng)險、庫存風(fēng)險。一個產(chǎn)品滯銷了，另外一個產(chǎn)品可以重用。海量復(fù)制，不僅能保證質(zhì)量的穩(wěn)定性，也能降低成本。

　　四、向優(yōu)秀廠家學(xué)習(xí)優(yōu)秀之處，善于借用華為大平臺優(yōu)勢，合作共贏。

　　1、我們要向所有優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，學(xué)到優(yōu)秀之處才能讓我們變得更強。

　　過去十年，蘋果公司就推出了兩、三款手機，他們投資負(fù)50億美金，盈利是2336億美金。你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務(wù)水平上超越蘋果，而不是銷售臺數(shù)。所以公司EMT會議給你們終端訂了一個小目標(biāo)，三年內(nèi)，服務(wù)水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/vivo，這樣我們就很滿意了。

　　第一，蘋果有極大的生態(tài)粘性，目前我們還有一定差距。國外的教育領(lǐng)域、銀行系統(tǒng)、國內(nèi)外先進(jìn)的醫(yī)療系統(tǒng)……只能使用蘋果設(shè)備，用其他設(shè)備每次都要轉(zhuǎn)換，有了這個生態(tài)，銷售自然就好。中國高端人士習(xí)慣華為Android系統(tǒng)的可能性是存在的，外面炒作說我們要做操作系統(tǒng)，但操作系統(tǒng)不是軟件，而是生態(tài)。我們沒有，也不可能創(chuàng)造出來。在Android這個生態(tài)上，我們能否先把中文版Android系統(tǒng)的用戶體驗真正做到極致，能和蘋果競爭，這是我們第一個目標(biāo)，這個目標(biāo)的粘性同樣很大。

　　第二，我們還要學(xué)習(xí)蘋果公司的服務(wù)體系，你們?nèi)ルS便找一個蘋果門店，處理方法和華為門店完全不一樣。不只是售后服務(wù)，我認(rèn)為是大服務(wù)的概念。我們說“以客戶為中心”，看到客戶口袋里的錢，但是我們?nèi)≈械?，合理地賺錢。我們要讓消費者自動把錢拿出來，服務(wù)也是最重要的一個環(huán)節(jié)。

　　第三，學(xué)習(xí)優(yōu)秀之處，不要總拿我們的長處比別人的短處。你們第一次向OPPO、vivo學(xué)習(xí)的紀(jì)要我沒轉(zhuǎn)發(fā)，因為你們總揭OPPO、vivo的底，把它踩低來證明我們“高”，其實我們同樣不高。我們要學(xué)習(xí)它的“高”的方面，在鞋墊上墊高一點，就成了“帥哥”。你們第二次寫的學(xué)習(xí)紀(jì)要，我認(rèn)為非常深刻，所以批示“終端真?zhèn)ゴ?rdquo;，那是發(fā)自真心的。第三次極端了，我不同意。

　　2、終端要利用華為大平臺優(yōu)勢，利用世界一切好的資源，提高作戰(zhàn)能力。

　　第一，終端之所以能發(fā)展到今天，確實受益于華為的大平臺優(yōu)勢。比如圖像技術(shù)，未來三年終端的圖像技術(shù)有可能會達(dá)到很先進(jìn)。因為華為已經(jīng)投入大量數(shù)學(xué)家在研究圖像，但在網(wǎng)絡(luò)上還沒有用起來。公司EMT出了決議，把圖像技術(shù)濃縮在終端上，用三年時間體現(xiàn)出它的高價值。又如，法國美學(xué)所設(shè)計的東西其實很漂亮，你們也可以好好利用。華為平臺輸出一些研究成果給你們使用，一點點墊高你們的作戰(zhàn)能力，增強競爭優(yōu)勢。你們要心胸寬廣，善于接納，不要以為封閉起來做就是王。

　　第二，消費者業(yè)務(wù)要和我們的企業(yè)業(yè)務(wù)、運營商業(yè)務(wù)捆綁起來，抓住某些方面的優(yōu)勢資源，在一些領(lǐng)域做到獨家，就有獨家的小市場。比如華為辦公系統(tǒng)可以放到云服務(wù)里，讓社會用了這個終端，也可以用做小公司的辦公系統(tǒng)。

　　BAT、亞馬遜、谷歌……能提供的云服務(wù)，我們都應(yīng)該開放，允許他們接入到我們的系統(tǒng)中來，因為他們對消費者的理解比我們深，但是我們在辦公系統(tǒng)的能力很強。我們不是說要和BAT、亞馬遜、愛立信競爭，誰有優(yōu)勢，我們就用誰的，擴大我們手機的用途，增加手機銷量。云服務(wù)不是我們的目的，賣手機才是我們的目的。

　　我們還要加強網(wǎng)絡(luò)安全體系的開發(fā)，有些消費者擔(dān)心自己的數(shù)據(jù)導(dǎo)在云上，就可能會導(dǎo)出問題。因此，現(xiàn)在我們這個體系已經(jīng)進(jìn)步很大，但還要關(guān)注個人隱私的開發(fā)、使用，甚至可以跟世界有名的開發(fā)商合作。因為在加密系統(tǒng)上，我們永遠(yuǎn)趕不上別人的水平。

　　第三，對于雙品牌問題，終端手機搭載華為品牌，過去是受益的，因為規(guī)模還小，當(dāng)你們做大以后，華為則可能代表保守。華為的價值文化是修“萬里長城”，重視扎扎實實挖基礎(chǔ)，把墻砌好，否則不到兩千年，萬里長城就倒了。但是終端不一定是這樣的文化，因此有利的時候是一定會有弊。既然我們已經(jīng)選擇走雙品牌這條路，只有繼續(xù)往前走，不斷審時度勢來研究如何適應(yīng)客戶需求。如果在國外，你們覺得雙品牌這條路走不通，也可以品牌合并。

　　3、和諧、共贏、競爭、合作。

　　蘋果、三星、華為是構(gòu)成世界終端的穩(wěn)定力量，我們要和諧、共贏、競爭、合作。“滅了三星，滅了蘋果”之類的話，無論公開場合，還是私下場合，一次都不能講。誰講一次就罰100元，CBG人力資源部設(shè)一個微信號把罰款存起來，作為你們的聚餐、喝咖啡的經(jīng)費。我相信你們不會故意這樣講，但可能會被媒體借機夸大事實炒作，我們不要用虛假的內(nèi)容去光榮。如果為了銷售必須要講些話，這是我理解的，但也要避免樹敵過多。

　　你們?yōu)槭裁床荒芟窕ヂ?lián)網(wǎng)公司一樣燒錢呢?因為我們沒錢燒。OPPO/vivo為什么是我們的朋友?它是靠商品掙錢的，我們也是靠商品掙錢的。我們的對手是誰?燒錢的公司，因為它不是以客戶為中心的，想通過燒錢壟斷市場，然后敲詐客戶。我們目的不是敲詐客戶，而是合理賺取利益，幫助客戶也共同成長。所以在這個價值體系上，我們要確立三星、蘋果、OPPO/vivo其實都是一個商業(yè)模式的朋友。但朋友之間也是允許有競爭的，這是兩回事。

　　五、消費者業(yè)務(wù)要合理成長，找準(zhǔn)未來發(fā)展方向，踏踏實實前進(jìn)。

　　什么叫信息社會?我不知道，也感受不到。運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)如何進(jìn)步，用手是摸不到的，都要靠終端。當(dāng)然，我說的終端不完全是指手機。你們把網(wǎng)絡(luò)撐大了，運營商BG也應(yīng)該分一些錢給你們，至少分?jǐn)傄徊糠珠_發(fā)費用，這不就是價值的合理分?jǐn)偺嵘偁幜?

　　將來所有業(yè)務(wù)都會授權(quán)，但是現(xiàn)金流管理、賬務(wù)管理、審計管理仍然是中央集權(quán)的方式。消費者BG才組建很短時間，能發(fā)展到今天的規(guī)模，是真?zhèn)ゴ?。未來這些平臺給你們提供很大貢獻(xiàn)，但是也會有所牽制。終端必須要有利潤，利潤一定要有現(xiàn)金流。當(dāng)然，消費者業(yè)務(wù)也一定要合理成長，不要背上利潤目標(biāo)后層層去壓，有壓力就會有瞞產(chǎn)、有假話，要不就會拿繩子勒著客戶脖子要錢。我們應(yīng)實事求是，做不出那么多利潤來就減人，把成本降下來，減下來的人員可以調(diào)整到戰(zhàn)略預(yù)備隊，充電以后再上戰(zhàn)場，以此科學(xué)發(fā)展。

　　所以對于未來，你們要有一個假設(shè)，每半年開一次務(wù)虛會，確定你們的方向。華為之所以能走到今天，就是二十多年來沒有犯大錯誤，雖然小錯誤天天不斷。所以終端也不要犯大錯誤，踏踏實實走，越走越厲害，逐漸走向行業(yè)領(lǐng)先。

　　再次感謝大家一年的奮斗，通過你們向全球終端員工問好，也向你們的家屬問好。你們常年在世界各國奮斗，家屬做出了巨大犧牲，軍功章上有你們的一半，也有他們的一半。發(fā)了獎金，讓家里人多花一些，分享你們的快樂。謝謝大家!