華為自曝“黑幕”：系統(tǒng)性公開(kāi)反省十大內(nèi)耗難題

　　首先，球爺講一下個(gè)人立場(chǎng)：反對(duì)任何一刀切式的思維方式。

　　體制內(nèi)存在的各種各樣的問(wèn)題，從普遍人性角度出發(fā)，在體制外的大公司、大機(jī)構(gòu)也會(huì)有類(lèi)似的存在。

　　我曾建議過(guò)朋友，中國(guó)不是美國(guó)，也不是20世紀(jì)末21世紀(jì)初的那個(gè)淘金時(shí)代，盡量不要畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)，一定要先進(jìn)入體制內(nèi)外的大機(jī)構(gòu)、大公司真正歷練幾年。

　　為什么?

　　拋開(kāi)在大平臺(tái)積累的那些資源不講，最重要的是：中國(guó)的人情觀念太濃厚了，做事首先需要學(xué)會(huì)做人，在人際復(fù)雜的大平臺(tái)歷練幾年，對(duì)創(chuàng)業(yè)、帶團(tuán)隊(duì)有百利無(wú)一害。

　　無(wú)論是體制內(nèi)部委還是體制外的BAT、聯(lián)想華為等等，這種大平臺(tái)都很講面子的，所以很少會(huì)有大平臺(tái)系統(tǒng)性的公開(kāi)反省自己存在的內(nèi)部黑幕。

　　而華為，竟然做到了。

　　因此，下面這篇登載在華為內(nèi)刊上的文章顯得彌足珍貴。

　　無(wú)論你在體制內(nèi)外，研究一下華為的十大“內(nèi)耗”問(wèn)題，都是極好的。

　　華為十大內(nèi)耗問(wèn)題淺析

　　最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流，面對(duì)復(fù)雜低效的現(xiàn)狀，普遍有種無(wú)力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來(lái)，希望能通過(guò)發(fā)發(fā)牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問(wèn)題，只從公司內(nèi)部問(wèn)題分析入手。

　　關(guān)于內(nèi)部問(wèn)題，相信經(jīng)過(guò)這次調(diào)薪事件，也應(yīng)該能感受出點(diǎn)味道來(lái)了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經(jīng)歷過(guò)很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，相信視角也并非只是管中窺豹。同時(shí)也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來(lái)“不能生雞蛋，憑什么評(píng)價(jià)雞蛋”之類(lèi)的指責(zé)。

　　1無(wú)比厚重的部門(mén)墻

　　一般產(chǎn)品出了問(wèn)題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰(shuí)的責(zé)任都不是。要么是客戶沒(méi)操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部門(mén)模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很容易的。好比當(dāng)初三聚氰胺的笑話，廠家說(shuō)牛奶出了問(wèn)題是因?yàn)槟特溩?，奶販子說(shuō)是因?yàn)槟膛?，奶牛說(shuō)是草的問(wèn)題，草說(shuō)是草他媽出了問(wèn)題……。

　　還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來(lái)特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，很難調(diào)動(dòng)得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門(mén)內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來(lái)好績(jī)效，當(dāng)自己部門(mén)要協(xié)作外部門(mén)時(shí)，就開(kāi)始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來(lái)內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個(gè)華為都在做布郎運(yùn)動(dòng)，這種運(yùn)動(dòng)對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)是災(zāi)難性的。

　　不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類(lèi)似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過(guò)大也強(qiáng)化了這種沖動(dòng)。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績(jī)效，沒(méi)人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個(gè)月一次改成了六個(gè)月一次，還是沒(méi)學(xué)到別人的精髓。六個(gè)月一次不是僅僅為了拉長(zhǎng)周期，還希望能借此弱化過(guò)密的考核，強(qiáng)化大家對(duì)全局的關(guān)注。

　　不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會(huì)傷害整體，也容易導(dǎo)致過(guò)度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項(xiàng)目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看得見(jiàn)的收益，只要眼下不出問(wèn)題，以后就沒(méi)人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對(duì)象，但因?yàn)闀r(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，對(duì)眼下的約束也是有限的。

　　如果是生產(chǎn)線女工，完全可以每天計(jì)件考核。產(chǎn)品越復(fù)雜，考核越需要把握好尺度。我們?cè)噲D通過(guò)考核掌控一切，生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事?？僧?dāng)我們把考核設(shè)計(jì)得十分嚴(yán)密時(shí)，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。

　　當(dāng)所有人都不把企業(yè)放心上的時(shí)候，考核只能淪為互相欺騙的幌子、強(qiáng)化布郎運(yùn)動(dòng)的攪拌機(jī)。考核的尺度和范圍十分重要，片面希望考核解決一切問(wèn)題也是不切實(shí)際的?？己斯ぞ咭芎秃诵膬r(jià)值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來(lái)應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。

　　2肛泰式(膏藥式)管控體系

　　先看些常見(jiàn)的現(xiàn)象：上級(jí)說(shuō)減少會(huì)議，于是有用沒(méi)用的會(huì)議都不讓開(kāi)了。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)轉(zhuǎn)測(cè)試三次不通過(guò)開(kāi)發(fā)代表下崗，于是再也沒(méi)有轉(zhuǎn)測(cè)試不通過(guò)的了。發(fā)文說(shuō)質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一，于是就有人在項(xiàng)目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。

　　當(dāng)出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時(shí)，上級(jí)一般都認(rèn)為是因?yàn)榇蠹夷芰μ?，監(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯(cuò)，都是別人的錯(cuò)。于是為了避免做假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來(lái)越復(fù)雜，干活的越來(lái)越少，效率越來(lái)越低下。退一萬(wàn)步說(shuō)就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計(jì)適配員工能力的組織管理方式，或者去對(duì)員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過(guò)疏而不是堵的方式解決問(wèn)題。

　　這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀，誰(shuí)都搞不清楚我們下一個(gè)部門(mén)叫什么名字，也說(shuō)不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實(shí)際價(jià)值工作的人員一般在95%左右，我司據(jù)說(shuō)在70%以下，30%以上的人干的都是不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來(lái)說(shuō)，和尚很少，菩薩太多。

　　還有個(gè)現(xiàn)象就是調(diào)查或評(píng)估發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來(lái)研討去，于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開(kāi)展措施了。年年都有TOP N，年年都持續(xù)改進(jìn)，但問(wèn)題卻從來(lái)沒(méi)見(jiàn)徹底解決過(guò)，這些問(wèn)題也很少見(jiàn)有變化過(guò)。神馬都是浮云，一切都是假把式。

　　領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)都覺(jué)得自己是正確的，下面做不好是因?yàn)樗麄儓?zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好，會(huì)不會(huì)是因?yàn)樽约喝狈σ痪€的深入分析或缺乏和實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)合體驗(yàn)，是不是自己制定的規(guī)則有問(wèn)題。華為四大禁之一就是禁止沒(méi)有實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的去做流程優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過(guò)具體業(yè)務(wù)，那也是很多年前的事了。

　　我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中，總希望通過(guò)條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問(wèn)題，試圖把管理簡(jiǎn)單化表面化。對(duì)于復(fù)雜知識(shí)型勞動(dòng)，貼膏藥式管控管理是解決不了問(wèn)題的，因?yàn)楸澈蟮淖杂啥忍罅?，太?fù)雜了。真正合理的方法一是搭建平臺(tái)激發(fā)員工，二是建立針對(duì)組織級(jí)的健康審視，一種對(duì)管理和氛圍的促進(jìn)方法，而不是現(xiàn)在對(duì)一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。

　　3不尊重員工的以自我為中心

　　世界級(jí)企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過(guò)投資員工的未來(lái)，公司獲得自己的未來(lái)。

　　我們的企業(yè)存在的問(wèn)題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績(jī)而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績(jī)效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢(qián)，我就給你發(fā)更多的錢(qián)”，”你不給我賺錢(qián)，你就可以走人了”。

　　創(chuàng)新型知識(shí)型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料，我們對(duì)待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長(zhǎng)的愿景，導(dǎo)致我們的離職率很高，忠誠(chéng)度低下。當(dāng)領(lǐng)袖說(shuō)我們要采用賽馬文化時(shí)，我們甚至連培訓(xùn)都不敢用了，即使偷偷培訓(xùn)也要說(shuō)是研討。

　　而且很多動(dòng)作缺乏真誠(chéng)的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢(shì)，一種老子訓(xùn)兒子的口吻。本來(lái)相同的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)我們傳遞出來(lái)的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過(guò)一天算一天。

　　其實(shí)華為作為民營(yíng)企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢(shì)的，一大批厭惡國(guó)家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才，對(duì)華為充滿了熱愛(ài)，也有很多人拋棄高福利低勞動(dòng)強(qiáng)度的壟斷企業(yè)和研究所來(lái)到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠(chéng)地對(duì)待大家，是可以留住很多人才的。但我們?cè)谌瞬诺墓芾砩下浜髣e人一個(gè)時(shí)代，當(dāng)大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時(shí)，我們還在把員工當(dāng)敵人看，當(dāng)機(jī)器管。

　　4“視上為爹”的官僚主義

　　我們經(jīng)?？吹?，為了完成給上級(jí)一個(gè)匯報(bào)膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個(gè)月，膠片改了20幾個(gè)版本，一張照片要翻來(lái)覆去地考量。為了滿足上級(jí)的一次參觀，把本來(lái)做實(shí)驗(yàn)用的地方用來(lái)做展臺(tái)，購(gòu)買(mǎi)大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動(dòng)干戈。

　　這些會(huì)議和膠片把管理者的時(shí)間全部覆蓋了，很少有人能有時(shí)間去思考如何提升組織、提升質(zhì)量。這里一部分是主動(dòng)去迎合上級(jí)，也有部分是不得不迎合上級(jí)。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。

　　當(dāng)所有的利益都來(lái)源于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的時(shí)候，官僚主義是不可避免的，奢望通過(guò)什么減少簡(jiǎn)化來(lái)解決問(wèn)題更是癡人說(shuō)夢(mèng)。只有解決了對(duì)主管的評(píng)價(jià)問(wèn)題，才有可能解決匯報(bào)和會(huì)議問(wèn)題，只有建立起真正能體現(xiàn)主管價(jià)值的評(píng)價(jià)體系，主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。公司一旦大了，問(wèn)題怎么就這么多呢?

　　5令人作嘔的馬屁文化

　　一決策機(jī)構(gòu)參謀對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)的材料說(shuō)，這哪里有什么問(wèn)題啊，簡(jiǎn)直太偉大了?？催@馬屁拍的，太沒(méi)水準(zhǔn)了。馬屁文化從管理層泛濫開(kāi)去，彌漫整個(gè)公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導(dǎo)致信息失真，試點(diǎn)沒(méi)有不成功的，要求沒(méi)有達(dá)不到的。

　　凡是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無(wú)人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無(wú)人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問(wèn)題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強(qiáng)化了這種頌揚(yáng)和靡靡之音。這些”正確”和”成功”最后就導(dǎo)致不可收?qǐng)?，十分難堪。

　　馬屁文化一方面來(lái)源于上行下效，一方面也來(lái)源于過(guò)于剛性的執(zhí)行力。大樹(shù)底下寸草不生，大樹(shù)雖然多次表示征言納賢，也只不過(guò)象征性表示下罷了。

　　馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系，因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)問(wèn)題資源調(diào)動(dòng)困難，成長(zhǎng)起來(lái)的管理者大多都是簡(jiǎn)單粗暴的推動(dòng)力強(qiáng)型，簡(jiǎn)單粗暴帶來(lái)的結(jié)果就是對(duì)上唯唯諾諾，對(duì)下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認(rèn)真思考，梳理業(yè)務(wù)的人。

　　馬屁文化導(dǎo)致機(jī)體缺乏自我免疫機(jī)能，從上到下都是一條褲子，當(dāng)褲子非常完美時(shí)可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因?yàn)闆](méi)人敢去跟上級(jí)說(shuō)，你的褲子破了，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長(zhǎng)既需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執(zhí)行。我們沒(méi)有真民主，最后導(dǎo)致都是假集中。