聯(lián)想“重組” 架構(gòu)調(diào)整能解決創(chuàng)新難題嗎？

　　愚人節(jié)下午，一封來自聯(lián)想集團高級副總裁、移動業(yè)務(wù)集團聯(lián)席總裁陳旭東的內(nèi)部郵件顯示，ZUK(聯(lián)想神奇工場發(fā)布的新手機品牌)將會正式回歸聯(lián)想。這意味著聯(lián)想去年下半年在互聯(lián)網(wǎng)手機上開始的“小米式嘗試”宣告失敗。

　　這并不是一個玩笑。此時距離聯(lián)想宣布重大重組不到半個月時間。

　　此前的3月18日，聯(lián)想宣布新一年的架構(gòu)大調(diào)整，幾乎涉及所有業(yè)務(wù)，重新梳理了云服務(wù)、企業(yè)服務(wù)、PC及移動這四大業(yè)務(wù)，并進行了相應(yīng)的高層變動。

　　這家公司近年來一直保持著每三個月一重組的節(jié)奏，重組的范圍有大有小。

　　最近的這次系列架構(gòu)調(diào)整得規(guī)模之大，也顯示了這家公司試圖做出改變的決心。

　　唯一的問題在于，這能給聯(lián)想帶來文化、管理體制、流程等等深入基因的問題上的改變嗎?

　　1.它還是一家“傳統(tǒng)的制造型公司”。

　　面對界面新聞記者提出的“你印象中的聯(lián)想是什么樣的公司?”這一問題，不少聯(lián)想員工都提到了這個詞。

　　2014年，聯(lián)想就慶祝了它的30歲生日。中國現(xiàn)代商業(yè)自1980年代起，還沒到提及“基業(yè)長青”的年頭，但經(jīng)營超過30年的公司并不多，聯(lián)想自有其生存智慧。

　　創(chuàng)始人柳傳志一直想把聯(lián)想打造成一個真正的斯巴達克方陣，即使局部出了問題，整個方陣也不會亂。除此之外，柳傳志還有一套公眾熟知的九字真言，即“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。

　　這套在實戰(zhàn)過程中總結(jié)出的理論成就了聯(lián)想的過去。從這些指導方針的表面上看，可讓管理效率更高。

　　然而多年之后，當聯(lián)想集團終于成為世界上最大的PC制造商、同時也試圖繼續(xù)深入移動和企業(yè)業(yè)務(wù)的時候，這套文化卻不可避免的因為缺乏變化而給跨部門合作帶來了阻礙。

　　當某個業(yè)務(wù)高層更換時，一大波人馬隨之調(diào)任，原來的功臣都不能幸免換崗離崗，這在不少公司身上都會發(fā)生。具體到聯(lián)想身上，最具爭議的手機業(yè)務(wù)也表現(xiàn)得最明顯。

　　某雜志之前刊發(fā)的《華為聯(lián)想手機風云》披露，負責手機設(shè)計的姚映佳業(yè)務(wù)上并不直屬于聯(lián)想前移動業(yè)務(wù)集團總裁劉軍領(lǐng)導，而歸聯(lián)想研究院賀志強管轄;而研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動業(yè)務(wù)上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機的銷售業(yè)務(wù)不歸劉軍管，而是劃給了總裁兼COO蘭奇。劉軍調(diào)動公司資源時，處處掣肘。

　　此前劉軍屬下可以分為中國區(qū)(負責銷售)、研發(fā)和供應(yīng)鏈等幾大版塊，本應(yīng)形成合力的移動業(yè)務(wù)部門，在實際的工作中卻常常處于割裂狀態(tài)。

　　針對這些情況，剛剛從聯(lián)想離職不久的連帥(化名)對界面新聞記者進一步證實說，“前端和后端的戰(zhàn)斗永遠都是激烈的。”假如銷售想要一款產(chǎn)品，會把相關(guān)的需求給到后端的研發(fā)以及供應(yīng)鏈，但往往在先期立項和研發(fā)環(huán)節(jié)就遭遇各種挑戰(zhàn)，進度和成本很難保證。

　　這也由此在聯(lián)想內(nèi)部形成了一種奇怪的現(xiàn)象：銷售想要的市場主流競爭產(chǎn)品沒有或延遲上市，而研發(fā)給的產(chǎn)品成本又高也不符合銷售預(yù)期?！伴]門造車和封閉”成了前端人員的痛，因此雙方選擇妥協(xié)，接受一個“差不多”的產(chǎn)品。

　　這也導致聯(lián)想移動除了2011年A60取得成功后，幾乎再沒有領(lǐng)先友商的產(chǎn)品出現(xiàn)。

　　另一個體現(xiàn)聯(lián)想內(nèi)部運作效率問題的是產(chǎn)品計劃的定制。

　　在聯(lián)想，產(chǎn)品規(guī)劃要在每財年開始前完成，這是一個全年產(chǎn)品的大規(guī)劃，需要產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈銷售統(tǒng)一確認，一旦確定便很難再改變。

　　但在與時間賽跑的手機市場，很多公司都將研發(fā)周期目標壓到三個月左右一款，規(guī)劃周期6個月。市場的變化讓聯(lián)想全年的規(guī)劃經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品生命周期不能跟隨市場節(jié)奏的情況，市場要產(chǎn)品，集團要數(shù)字，因此造成庫存的壓力不斷加大。

　　連帥說，“每次開會，那些負責人都會問庫存怎么處理，清庫存就需要資金補貼，涉及要錢的事就要核算請示上級，結(jié)果議而不決一拖再拖，最后本來單臺虧10元的產(chǎn)品變成了虧50元。”

　　聯(lián)想移動的產(chǎn)品就是在這樣的狀態(tài)下從市場掉隊的。

　　自2015年起，聯(lián)想從總監(jiān)到副總裁級別的高管幾乎每三個月就變一次。據(jù)聯(lián)想一名內(nèi)部人士表示，管理層的頻繁更迭使得他們失去了試錯的機會，經(jīng)常是一個高管只負責一兩個項目后，業(yè)績沒有扭轉(zhuǎn)便“下課”。而能夠一次成功的少之又少。

　　當公司忙于內(nèi)部調(diào)整時，與外部的交流也變少了。反觀業(yè)界很多其它公司，與運營商經(jīng)常開展產(chǎn)品交流會，他們會就外觀模型、產(chǎn)品成本、上市時間、發(fā)貨節(jié)奏、競爭等全方面進行探討，然后回去修正，再交流，同時提前和客戶及運營商做好銷售策略，最終達成落地方案。

　　聯(lián)想移動對于市場變化的滯后認知，最終反映在了它的產(chǎn)品發(fā)布會上。聯(lián)想的發(fā)布會都被業(yè)界稱為“春晚”——一種極為傳統(tǒng)的流程，在管理層站臺之后，一些明星上臺表演。

　　而當聯(lián)想還在堅持這樣做的時候，小米或者是更新興的錘子已經(jīng)開起了“硅谷模式”的發(fā)布會，在視頻網(wǎng)站上都能夠引來幾十萬甚至上百萬的點擊率。直到收購摩托羅拉之后，聯(lián)想相關(guān)產(chǎn)品發(fā)布引入了這些公司的經(jīng)驗，發(fā)布會才有所改觀。