聯(lián)想“重組” 架構(gòu)調(diào)整能解決創(chuàng)新難題嗎？

　　2.在很長一段時間里，聯(lián)想手機似乎給外界帶來了這樣一種印象，那就是無法推出打動市場的產(chǎn)品。

　　早期聯(lián)想移動在功能機時代表現(xiàn)還不至于這么糟糕，但2007年之后，聯(lián)想移動開始走下坡路，其他同期國產(chǎn)手機品牌如南方高科、科健等，都沒能躲過被時代淘汰的命運。

　　2008年，時值金融海嘯，聯(lián)想官方以“預(yù)期手機業(yè)務(wù)需要大量資本投資為由”，做出出售移動業(yè)務(wù)的決定。除了市場低迷、競爭激烈等因素，一位熟悉內(nèi)情的聯(lián)想員工表示，賣掉移動也與當時的CEO阿梅里奧在執(zhí)掌PC過程中大量并購導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張有關(guān)。

　　一些接近聯(lián)想移動的人認為，聯(lián)想長期在PC上牽扯的精力過多，以致高層沒有多少人去關(guān)注移動這塊業(yè)務(wù)。好在接手方為聯(lián)想控股旗下的弘毅投資，這為后來聯(lián)想集團的回購留下了后路。

　　2009年，蘋果發(fā)布手機產(chǎn)品已經(jīng)兩年，他們向世人展示了一種新的商業(yè)模式——通過硬件和軟件生態(tài)，建立技術(shù)和商業(yè)的雙重帝國。聯(lián)想掌門人楊元慶那時提出回購聯(lián)想移動，用比出售時高出一倍的價格(2億美元)買了回來。

　　但遺憾的是，回購之后，聯(lián)想移動基本還是延續(xù)了聯(lián)想做PC的模式。

　　比如一年出一百多款機型，希望以機海戰(zhàn)術(shù)來占領(lǐng)市場。相對于市場上其它競爭對手，這家公司賴以生存的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈以及生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，但此時智能手機生產(chǎn)和銷售已經(jīng)與聯(lián)想起家做PC的時代大不相同。

　　回到2011年這個時間坐標來看，蘋果那時逐步站穩(wěn)腳跟，三星是當時全球最大的智能手機供應(yīng)商;而國內(nèi)的模仿者小米剛剛創(chuàng)立幾個月，他們選擇了一條線上營銷為主的生存路線，在此后一兩年間取得了巨大的成效。

　　甚至像聯(lián)想一樣，靠給運營商做低端機起家的華為，都在2011年時確立了逐步減少運營商定制業(yè)務(wù)，做消費者品牌的策略。如今，華為成為國產(chǎn)品牌中為數(shù)不多能夠熱銷中高端產(chǎn)品的手機廠商之一。

　　盡管楊元慶和當時的移動統(tǒng)帥劉軍在各個公開場合發(fā)話稱，要將移動業(yè)務(wù)作為重要業(yè)務(wù)來發(fā)展，“但聯(lián)想對移動業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略并不清晰，在戰(zhàn)略層面該業(yè)務(wù)并沒有得到應(yīng)有的重視?！边B帥說，而聯(lián)想在安卓智能機的運作方面有投入但是沒有太多產(chǎn)出。

　　聯(lián)想手機的產(chǎn)品質(zhì)量多少證明了這樣的說法。

　　當年的樂Phone手機憑借漂亮的外形、靚麗的屏幕吸引了運營商和消費者的眼球，2680元的套餐價格那時可和HTC等品牌比肩。但是營銷和外觀設(shè)計并沒有掩蓋產(chǎn)品質(zhì)量帶來的問題。

　　前期成功吸引了大家關(guān)注的樂Phone真正到了消費者手里之后，網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了很多購買過樂Phone的用戶評價，稱在使用這款手機半年后出現(xiàn)了觸屏失靈、屏幕邊角翹起等現(xiàn)象。

　　據(jù)連帥介紹，在當時智能機技術(shù)積累不足的條件下，部件良品率和制程可靠性遠遠沒有現(xiàn)在這么高，移動業(yè)務(wù)團隊的技術(shù)積累和人員的儲備還不足。

　　這些因素加在一起的結(jié)果就是，產(chǎn)品前期宣傳得越好，但由于產(chǎn)品研發(fā)投入不足，后期給用戶帶來的失望也就越大。

　　一位與連帥不在同一部門的受訪者楊彥(化名)則講述了當時聯(lián)想移動的另一種狀態(tài)：十分激進，會為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，甚至規(guī)定每款手機有幾個創(chuàng)新點，但在實現(xiàn)創(chuàng)新的投入上卻最終無法得到保證。

　　這種做法直接導(dǎo)致一些比較畸形的手機出現(xiàn)，例如一款被命名為S1的手機前置兩個攝像頭。通常市面上的手機要么前后各有一個攝像頭，要么后置雙攝像頭，而前置兩個攝像頭的極為少見。

　　且不說這種設(shè)計是否能給用戶帶來實際的使用價值，因為一些產(chǎn)品技術(shù)Bug得不到解決，跟不上營銷節(jié)奏，該產(chǎn)品無奈被取消了國內(nèi)上市計劃。這也從側(cè)面反映出當時聯(lián)想移動寧可項目流產(chǎn)、也不愿迎難而上的心態(tài)。

　　2014年年初，聯(lián)想買下了摩托羅拉手機業(yè)務(wù)，讓外界側(cè)目。兩年后，聯(lián)想移動市場份額并沒有因此獲得較大的增長。

　　而一直到2016年2月發(fā)布的最新財報中，摩托羅拉業(yè)務(wù)部分才首次收支平衡。聯(lián)想對摩托羅拉業(yè)績的承諾讓這家公司背負巨大的壓力，也讓其移動業(yè)務(wù)走到了風口浪尖上。

　　已被業(yè)界廣泛熟知的是，聯(lián)想的發(fā)展模式是貿(mào)工技，而華為是技工貿(mào)。“聯(lián)想移動大部分手機產(chǎn)品都以外包形式研發(fā)生產(chǎn)完成的，只有少數(shù)高端產(chǎn)品用自己團隊研發(fā)?！边B帥如此描述聯(lián)想移動產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的整體特點。這里的外包指將產(chǎn)品交給IDH來設(shè)計，也是業(yè)界中低端產(chǎn)品通常采用的方式。

　　所謂貿(mào)工技，是柳傳志早在1995年提出的一種聯(lián)想的發(fā)展思路，即先有貿(mào)易、再到工廠生產(chǎn)線，技術(shù)研究作為市場的支撐。展開來理解，這種模式靠貿(mào)易來推動，然后將貿(mào)易中的需求信息反饋給工廠，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中來調(diào)整。這樣一來技術(shù)部門的研究是為生產(chǎn)和貿(mào)易服務(wù)的。而技工貿(mào)剛好相反，是以技術(shù)研究和開發(fā)的成果來推動生產(chǎn)和貿(mào)易領(lǐng)域。

　　之前有人統(tǒng)計過聯(lián)想2006年至2015年十年時間的總研發(fā)投入為44.05億美元，尚不及華為一年的研發(fā)支出。這個巨大的反差也直觀體現(xiàn)了兩家公司理念上的巨大差距。