華為：人才國際化與“去英雄主義”

　　該人士調(diào)侃說，在國際高級經(jīng)理人引進上遭遇的“聯(lián)想式挫折”是中國企業(yè)管理思維當中傳統(tǒng)“英雄主義”情結作祟：寄希望于通過英雄，帶領企業(yè)整體團隊的國際化推進。

　　“任總從1997年就開始呼喚從英雄走向團隊作戰(zhàn)、群體作戰(zhàn)，這才有了華為后續(xù)與海外對接的一套體制。如果我們現(xiàn)在反而寄希望從國外找一個高手來，就違背這個‘去英雄主義’的方向了。”該華為人士說。

　　事實上，華為的勝出，恰恰在于華為早在1996年就開始了它的“去英雄主義”道路，以及在此基礎上對管理體系進行的一系職業(yè)化、制度化改造。

　　早在1997年全面啟動引進世界級管理變革之前，華為的管理思維就開始從萌芽到生長。

　　1996年至1998年間，華為引入人民大學管理學院6位教授耗時3年8稿出臺的中國改革開放以來第一部企業(yè)管理大綱《華為基本法》，是對華為文化與價值觀以及未來戰(zhàn)略做出的第一次系統(tǒng)思考。其建立初級的價值評詁與分配體系(薪酬制度)，并從日本引入“合理化建議制度”等等。這三年可以視為管理變革的前奏。

　　此后，華為開始全面引進國際級管理體系，包括從國際著名人力資源公司HAY集團引入“職位與薪酬體系”，從IBM引進集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)及集成供應鏈管理(ISC)，以及將英國國家職業(yè)資格管理體系(NVQ)引為企業(yè)職業(yè)資格管理體系等。2008年，全球競爭加劇，華為與Accenture顧問公司在CRM(客戶關系管理)上再次展開合作，其目的是優(yōu)化華為從產(chǎn)品到客戶的全流程，以提高華為全球化的運作效率。

　　華為也一度為這一系列變革付出過沉痛代價，比如2001年IPD流程推廣前后，就有大量研發(fā)人員和管理干部由于不適應這套西方引進的管理理念而離開。但是這套被任正非稱為“削足適履”的機制變革，在經(jīng)歷陣痛之后，其正面效應開始快速顯現(xiàn)。

　　“我們很快建立一套可以與國際客戶，以及同行對接的‘語言’(理念及行事方式)。”華為一位核心老研發(fā)員工說，這也是華為創(chuàng)業(yè)20年，即可與歐美百年老店抗衡的根本原因。

　　2001年11月，華為內(nèi)刊《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之一、被稱為“人大六君子”之一楊杜的文章，該文引用了任正非對華為國際化、職業(yè)化、成熟化作出的三個論斷：“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化;只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化;只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。”

　　從此，職業(yè)化開始取代華為在“土狼時代”所推崇的“英雄主義”，而當年的“土狼”們，也在華為的職業(yè)化蛻變中抱團走向了國際市場，成為一支有著極高凝聚力，同時又能征善戰(zhàn)的國際軍團。