新財富：如何復制蘋果的酷產(chǎn)品模式

　　2008年7月11日，備受關(guān)注的蘋果公司最新手機3G iPhone開始在全球發(fā)行。在紐約、東京、奧克蘭等地的蘋果旗艦店門口，忠實的蘋果“粉絲”提前一個星期就放棄了正常生活，徹夜排隊等待。許多商店在開始營業(yè)之前，3G iPhone就已經(jīng)被訂購一空。在香港地區(qū)，有6萬多人提前上網(wǎng)訂購3G iPhone，而只有1500個幸運兒可以在第一天領(lǐng)取手機，成為大中華地區(qū)的首批擁有者。

　　作為世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，蘋果和Google在過去幾年中，一直盤踞著各大媒體的創(chuàng)新公司排行榜的前兩位。蘋果的總銷售額從2002財年的52億美元飆升至2007財年的240億美元，過去五年的股價漲幅達到了2300%，股票市值達到了1540億美元，超過了惠普、戴爾和英特爾等科技巨頭。伴隨著蘋果推出一個又一個迷人的產(chǎn)品設(shè)計，蘋果已經(jīng)成為“酷產(chǎn)品”的代名詞，幾乎每個人都會討論蘋果的最新發(fā)明，網(wǎng)絡(luò)上充滿了對蘋果新產(chǎn)品的推測和模仿，人們對蘋果的期待也越來越高。那么，蘋果模式的核心是什么？能夠被復制嗎？

　　iPod模式:簡單實用+“酷”，控制付費終端

　　10年前，如果你喜歡某一首歌，你就必須買下一整張唱片，而沒有人質(zhì)疑這種消費模式是否合理。2001年，蘋果公司推出了第一款便攜式音樂播放器iPod，并伴隨推出了iTunes網(wǎng)上音樂點播商店，提供合法音樂下載，重要的是，只有使用iPod才可以播放從iTunes下載的音樂。在手持娛樂設(shè)備行業(yè)，索尼等公司采用的是收購影視娛樂企業(yè)并大量招攬內(nèi)容創(chuàng)作人才的模式，而蘋果的模式則是推出用戶喜愛的產(chǎn)品和好用的軟件，外加低價銷售的內(nèi)容。到2006年底，iTunes音樂商店的下載業(yè)務(wù)一度占據(jù)了北美合法音樂下載市場的82%，iPod在手持影音播放器市場上的占有率超過70%。憑借這些超級終端，蘋果甚至間接控制了整個付費下載市場的內(nèi)容供應(yīng)商，比如蘋果統(tǒng)一定價99美分下載一首歌，1.99美元下載一集電視劇。美國《時代》周刊認為：“iPod已經(jīng)從一臺音樂播放器變成了一只寵物，一個文化符號或者身份的象征。”

　　iPod如何吸引到如此眾多的鐵桿愛好者呢？長期研究蘋果的業(yè)內(nèi)專家克里斯·布林(Chris Breen)表示，以往的便攜式音樂播放器很難使用，而且只能提供很小的儲存能力，蘋果把重點放在了優(yōu)化用戶體驗上，使iPod方便攜帶而且容易使用，這也正是蘋果取得成功的關(guān)鍵。喬布斯曾說：“蘋果永遠在問，這將給用戶提供何種程度的便利？這將對用戶有多重要？”今天，越來越多的電子產(chǎn)品消費者開始認為越小、越光滑、越簡單、越多樣化越好，而蘋果把手機、音樂和因特網(wǎng)設(shè)備結(jié)合成一體，采用大多數(shù)使用者更愿意接受的界面，體現(xiàn)了最基本的消費理念：方便實用。為了迎合消費者選擇的多樣性，iPod提供了一系列不同尺寸、顏色和儲存量的機型，但有一樣是統(tǒng)一的—它們都有著相似的用戶界面，這樣在使用時更加容易。

　　除了純粹的技術(shù)優(yōu)勢，iPod還有“酷”的因素。克里斯·布林認為，圍繞該項發(fā)明產(chǎn)生的狂熱與著迷，部分是因為實用，部分是因為外觀，部分則來自于極富創(chuàng)意的廣告活動：深色的輪廓、純白的耳機、迷幻的背景和里面瑯瑯上口的音樂。“iPod是新潮的，它看上去很酷。年輕人都想要酷的東西，而iPod仍然是當今最酷的小玩意之一。”很明顯，蘋果在消費者心目中塑造了一個有活力的品牌，蘋果的文化認同的是年輕、時尚和聰明靈巧。這一點從蘋果的“I'm a Mac”系列廣告中也可以看出，Mac guy聰明自信，而PC則保守落后。

　　iPhone:頂尖工業(yè)設(shè)計+時尚，改變移動運營商游戲規(guī)則

　　iPhone的生產(chǎn)過程和盈利模式顛覆了手機業(yè)的傳統(tǒng)。在美國電信業(yè)，移動運營商通常會告訴手機企業(yè)需要什么樣的功能，并主導著手機的研制過程和營銷手段。但是，蘋果憑借自己對消費者需求的理解，執(zhí)意自己開發(fā)手機，并把iPhone的發(fā)售獨立于已經(jīng)建立的移動服務(wù)網(wǎng)絡(luò)之外。喬布斯坦言：“我總想擁有或控制我們所做的所有事的核心技術(shù)。”

　　iPhone在美國的獨家運營商伙伴為Cingular。按照協(xié)議，這家美國最大的移動運營商不干預iPhone任何的軟硬件設(shè)計，不在iPhone機身上印自己的品牌標記，蘋果可以不采用它的上網(wǎng)、鈴聲軟件和其他服務(wù)軟件，蘋果甚至在售后服務(wù)領(lǐng)域也擁有很大發(fā)言權(quán)。尤為重要的是，蘋果對移動運營商的傳統(tǒng)商業(yè)模式形成了沖擊：消費類電子生產(chǎn)商通常無法參與移動運營商的利潤分成，而蘋果則與Cingular分享iPhone用戶一定比例的移動通信月租費。作為補償，Cingular也得到巨大的利益：iPhone的零售將通過專門的網(wǎng)絡(luò)進行，消費者只有在Cingular和蘋果公司的商店或網(wǎng)站才能購買到。也就是說，其他電信運營商將無法享受iPhone可能帶來的巨大收益，甚至Cingular長期的合作伙伴沃爾瑪、百思買也被排除在外。

　　Cingular之所以愿意接受這一協(xié)議，Cingular總裁兼CEO斯坦??西格曼(Stan Sigman)表示，是因為他堅信蘋果推出的手機一定是具有突破性的創(chuàng)新產(chǎn)品。一位國內(nèi)手機高層則指出，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，大眾已經(jīng)到了更愿意為“酷產(chǎn)品”買單的時代。隨著消費類電子的同質(zhì)化日益嚴重，實用和性能已經(jīng)不足以超越對手贏得競爭，設(shè)計成為競爭優(yōu)勢，而業(yè)界公認蘋果的工業(yè)設(shè)計在全球無出其右。iPhone正是通過創(chuàng)新的外觀設(shè)計和方便的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，迅速成為時尚流向的象征。

　　蘋果的營銷策略也值得研究。第一代iPhone手機售價較高，8GB和16GB版本的市場售價分別為399美元和499美元。沃頓商學院的營銷專家費德認為，蘋果的魅力決定了它不需要為iPhone最初的客戶資源感到擔憂：“對最先購買的那幾十萬人來說，價格永遠不會太高，因為他們只想擁有它，無論價格多高，他們都會掏腰包。”而隨著iPhone的市場認知度越來越高，蘋果開始改變其面向高端用戶的策略。2008年7月，3G iPhone手機上市，為了培養(yǎng)更大的消費群，價格大幅下調(diào)，8GB和16GB版本的售價降為199美元和299美元。蘋果之所以能夠?qū)Phone的售價大幅降低，是因為蘋果要求運營商轉(zhuǎn)而采用一種傳統(tǒng)銷售模式，即運營商為3G iPhone手機提供補貼，而蘋果則減少了從運營商處獲得的收入分成。AT&T(Cingular品牌的母公司)公告稱，雖然售價降低會使其營收受到一定影響，但iPhone用戶每月貢獻的服務(wù)收入是其他用戶的2倍，AT&T還計劃對iPhone用戶上調(diào)資費標準；而且按照AT&T的要求，3G iPhone的購買者需要簽署為期兩年的服務(wù)協(xié)議。瑞銀分析師John Hodulik在一份研究報告中寫到：“3G iPhone的發(fā)布對于其獨家供應(yīng)商而言是提升RPU(單位用戶收入)和市場份額的好機會。”

　　產(chǎn)品組合無縫對接

　　蘋果零售店是蘋果區(qū)別于其他消費類電子商的一大特色。傳統(tǒng)的電腦電子零售店都在地價并不特別昂貴的地段開店，但蘋果店卻選擇高檔時尚的購物中心，在英國、美國和日本的主要城市的商業(yè)中心區(qū)，哪里熱鬧蘋果店就開在哪里。除此之外，蘋果店還配備了大量的服務(wù)人員，讓顧客了解蘋果產(chǎn)品獨特之處。傳統(tǒng)意義上，店員的收入應(yīng)該和該店的銷售額掛鉤，但在一個典型的蘋果店里，有一大半的店員是跟銷售無關(guān)的，他們唯一的任務(wù)，就是教顧客使用蘋果產(chǎn)品，宣傳蘋果的產(chǎn)品，他們甚至不在乎顧客在店里泡了幾個小時而什么都不買。

　　雖然諾基亞、三星、索尼等消費類電子大廠，都在全球主要城市設(shè)有自己的產(chǎn)品“體驗店”，但這些“旗艦店”主要以展示為主，并不指望能為公司掙來多少銷售額。形成鮮明對比的是，蘋果全球的205家自營門店，2007財年獲得了41億美元收入，利潤率達到14%。根據(jù)2008年第一季度財報，蘋果有20%左右的銷售收入來自于零售店，而且比上年同期增長了53%。有行業(yè)分析師測算，蘋果零售店每平方英尺的年銷售額是4032美元，而蒂梵尼珠寶店為2666美元，消費電子零售巨頭百思買為971美元，高檔服裝百貨店Neiman Marcus為611美元，特色折扣連鎖超市Target為300美元。

　　蘋果的另一大特色是，從硬件到軟件，蘋果提供的產(chǎn)品互為補充并且能夠無縫結(jié)合，蘋果的用戶一般不需要尋找蘋果公司之外的產(chǎn)品和解決方案，鞏固了用戶的忠誠度。購買了iPod的消費者，可以通過iTunes購買音樂，而且iTunes上的音樂文件只能在iPod上播放；購買了iPhone的消費者，往往會考慮購買蘋果Mac電腦，因為iPhone的很多應(yīng)用軟件只能在Mac上運行。對很多沒有打算買蘋果電腦的用戶來說，他們愿意先嘗試一下iPod或者iPhone。而通過這些產(chǎn)品，用戶以低成本加入到蘋果產(chǎn)品陣營中來，對這些小產(chǎn)品的喜愛和認同會讓他們考慮購買蘋果的電腦產(chǎn)品。此外，由于蘋果幾乎所有產(chǎn)品都基于統(tǒng)一的構(gòu)架和風格，當用戶購買了蘋果的一種產(chǎn)品，新的產(chǎn)品能夠很快上手。

　　蘋果電腦公司的共同創(chuàng)始人史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)表示，電影、圖片和音樂是人們生活的基本元素，科技下一步的發(fā)展就是圍繞著怎樣把這些元素巧妙地組合起來，“生活里需要的所有的東西都會跟著我們。”事實上，蘋果善于做各種各樣的整合。2007年5月，蘋果宣布Apple TV用戶可以瀏覽YouTube上500多萬部的原創(chuàng)視頻，或者直接通過Apple TV購買音樂和電視劇，Apple TV用戶還可以在寬屏電視上以幻燈片或屏幕保護程序的方式觀看Mac電腦上或者Flickr相冊上的圖片。不僅如此，蘋果為用戶提供了在不同的時間和地點使用不同的產(chǎn)品組合，從起居室到上班路上，再到辦公室等等，蘋果的產(chǎn)品不離左右。2006年7月，蘋果與耐克合作推出“耐克+iPod”運動套件，在兩間企業(yè)的零售店發(fā)售。該套件包括可放在跑步鞋內(nèi)的感應(yīng)器，可以和iPod無線溝通，跑步者可以根據(jù)運動強度聽到量身定做的音樂。在聽音樂的同時，感應(yīng)器還追蹤多項運動指標，通過iPod實時顯示跑步者所用的時間、已完成的距離和速度，并配以語音提示。每次運動后，該套件還自動計算使用者所消耗的卡路里，跑步者還可以把成績上載到電腦進行分析，通過網(wǎng)絡(luò)和全球各地的跑步者比較成績。

　　持續(xù)性挑戰(zhàn)

　　因為創(chuàng)始人喬布斯的天才創(chuàng)意層出不窮，蘋果不斷推出“酷產(chǎn)品”的模式也被稱為“創(chuàng)意工業(yè)化、流程化、量產(chǎn)化”，有人認為，未來蘋果最大的風險就是“喬布斯的健康”。但是，也有業(yè)內(nèi)專家表示，蘋果始終沒有擺脫模式是否可持續(xù)的問題：“酷”名聲是線性累計的，每一次推出“酷產(chǎn)品”都為自己加分，提高了大眾期望，而任何一次失敗都會極大地破壞品牌。所以，蘋果在每一次成功推出新的“酷產(chǎn)品”的同時，也在加大自己的品牌風險。此外，蘋果是一家以創(chuàng)新見長的公司，隨著公司規(guī)模越來越大，商業(yè)市場的導向性越來越強，產(chǎn)品設(shè)計越來越需要迎合大眾口味，這導致研發(fā)方向日益大眾化，很難再出現(xiàn)一些具有開創(chuàng)性的尖端產(chǎn)品，或是嘗試一些沒有經(jīng)過大眾測試、非常概念性的產(chǎn)品。未來蘋果是否會像早期一樣具有冒險精神，需要繼續(xù)觀察。