科技產(chǎn)業(yè)大腕給創(chuàng)新企業(yè)的30條忠告
第十五:讓信息比你少的人來講述程序
本文引用地址:http://2s4d.com/article/268373.htm彼得·鄧(Peter Deng)是Facebook的早期員工之一。當(dāng)時,這家公司的程序和結(jié)構(gòu)都非常有限,每個人都關(guān)注于快速變化和突發(fā)性的事情。這一經(jīng)歷也讓他非常留心什么時候需要程序,什么時候需要一筆帶過。
如今,作為Instagram的產(chǎn)品總監(jiān),彼得·鄧設(shè)計出一套方案來確保問題不會失控。其中包括向全體員工表示,在無用時取消例會,理解所有的架構(gòu)和會議都應(yīng)當(dāng)有時間期限,禁止在特定時間召開會議,讓員工自由安排時間,以及經(jīng)常性的對政策進行修改,確保政策不會成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。
第十六:從開始便對營銷進行投資
大量的創(chuàng)新企業(yè)--特別是那些深植于技術(shù)的創(chuàng)新企業(yè)--因為受資源的束縛,并未進行優(yōu)化,或是對營銷進行投資,直至產(chǎn)品模型徹底成型之后這種狀況才能有所改變。
教育創(chuàng)新公司Knewton的營銷和溝通負(fù)責(zé)人羅比·米歇爾(Robbie Mitchell)非常不認(rèn)同這種做法。米歇爾認(rèn)為,營銷與產(chǎn)品的發(fā)展速度應(yīng)當(dāng)同步。通過讓Knewton的營銷團隊,與公司的技術(shù)人員、設(shè)計人員和產(chǎn)品經(jīng)理們并肩作戰(zhàn),Knewton的銷售團隊極為出色的完成了銷售目標(biāo)。
米歇爾說,“除非嘗試著首先把產(chǎn)品銷售給用戶,否則你怎么會知道開發(fā)的產(chǎn)品能否被用戶接受?你必須盡可能快的證明產(chǎn)品--營銷是否合體,唯一可行的方式便是在開發(fā)產(chǎn)品的同時解決價值主張問題。”他說,“即便是產(chǎn)品能夠做許多,你也必須告訴用戶,自己的產(chǎn)品如何能夠融入他們的生活?!?/p>
第十七:在招聘過程中注入火箭燃料
傳統(tǒng)的推薦招聘通常會采用這樣的模式:手下員工了解到公司正在招聘的崗位,然后通過自己的人際網(wǎng)絡(luò)推薦較為勝任的人員。不過這種打折式的體系也會帶來一些令人驚訝的招聘。為何不采取一些激勵措施?
人才挖掘創(chuàng)新公司TalentBin(已被Monster收購)的聯(lián)合創(chuàng)始人彼得·卡贊伊(Peter Kazanjy)就善于利用這一點??ㄙ澮琳J(rèn)為,關(guān)鍵是讓它成為一些的全職工作:
·前攝性的挖掘員工網(wǎng)絡(luò)
·從員工網(wǎng)絡(luò)中提取有影響力的信息
·精挑細(xì)選潛在候選人
卡贊伊的建議,便是教育全體員工,在自己的人際關(guān)系網(wǎng)中為公司尋找到最優(yōu)秀的人才。
第十八:在中斷前修補內(nèi)部溝通渠道
去年年初時,URX還只是一家不怎么知名的創(chuàng)新公司--它只是擁有著一款技術(shù)產(chǎn)品的小團隊。但是在今年春季,當(dāng)URX宣布在第一輪融資中募集到1200萬美元資金后,這一切都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。自那時以來,URX已經(jīng)擁有了近30名員工,且正處于爆發(fā)性增長的邊緣。
但真正讓URX首席執(zhí)行官約翰·米力諾維奇(John Milinovich)夜不能寐的,是確保公司的內(nèi)部溝通能夠同樣擴大。為提前解決好這一問題,他設(shè)計出若干個有彈性的溝通渠道:每周定期在辦公室與員工對話,員工能夠提出任何問題和顧慮,并鼓勵員工提出質(zhì)疑。由于是1:1的會談,不同的團隊見能夠掌握其它團隊每天都在做些什么,而且米力諾維奇會身體力行,堅持參加這一活動。
米力諾維奇說,“我最重要的工作是成為反饋回路--在外面的產(chǎn)品和營銷間形成反饋回路,在團隊間形成反饋回路。這讓我們能夠建立起正確的企業(yè)文化,盡可能快的實現(xiàn)自己的目標(biāo)?!彪S著團隊的不斷擴大,這種會談可能會從每月一次變?yōu)槊考径纫淮?,但是作為公司首席?zhí)行官,我依然將選擇與員工進行單獨對話。
第十九:銷售制勝的關(guān)鍵是像買家一樣思考
在在線訂餐服務(wù)Seamless創(chuàng)辦之初,該公司的銷售團隊一直在苦苦掙扎。當(dāng)時他們簡單的戰(zhàn)術(shù)并未奏效。時任伙伴銷售和服務(wù)副總裁威利·科瑞利(Wiley Cerilli)認(rèn)識到,必須考慮新的方法。
公司的銷售團隊?wèi)?yīng)當(dāng)做什么?他們已經(jīng)同大公司提前建立了關(guān)系,使用平臺來定期訂餐。他說,“如果按照賣方的心態(tài),你會認(rèn)為‘與Seamless簽約絕對是一件好事。因為情況就是這樣能夠,所以它變得非常可怕……’”
科瑞利說,“當(dāng)你按照買房的心態(tài),你會說‘我們?yōu)楦呤⒐芾硎称酚唵?,我們考慮把你們的餐廳加入到我們的系統(tǒng)當(dāng)中。我們還有一些問題,是否能安排時間舉行一場會談?’”你必須為自己的資產(chǎn)進行修飾,讓服務(wù)成為客戶希望購買的服務(wù)。
第二十:給予嚴(yán)厲的愛
“嚴(yán)厲的愛關(guān)系到如何最快速度的建立信任?!边@是金·斯克塔斯(Kim Scotthas)在超過20年的管理經(jīng)驗中萃取到的精華,這也幫助她輔佐了像是Dropbox和Twitter這樣的公司。
最糟糕的事情,莫過于因為擔(dān)心傷害員工的感受,而幾乎很少、或者給予不清晰的反饋。為了給予員工他們能夠變得更好的反饋,你就不能考慮員工是否要喜歡你。斯克塔斯說,“給予反饋非常的情緒化。員工有時會情緒失控,有時會淚水四濺,這些都是非常非常困難的談話。”
斯克塔斯給出的建議是:“不要嘗試著干預(yù)或控制某人的情緒?!迸u也是生活的一部分,你批評的越晚,情況只會變得越糟糕。應(yīng)當(dāng)樹立榜樣,向那些真誠對你的員工給予獎勵。不要讓這成為散漫的表揚--要在合適的時機予以表揚。
第二十一:建立體驗,而不僅僅是產(chǎn)品
這是FiftyThree的觸屏畫筆Pencil之所以成為近年來最優(yōu)美、最具有革新性的硬件之一的原因。曾開發(fā)過iPod和Jawbone手環(huán)的硬件設(shè)計師亞當(dāng)·麥克白(Adam MacBeth)表示,“完整的體驗應(yīng)當(dāng)精雕細(xì)琢,能夠自然而然的融入人們的工作?!?/p>
“用戶很難在一開始就鑒別出產(chǎn)品的品質(zhì)。所以企業(yè)的機遇就在于在這一過程中為用戶增加最有用的價值。在這段時期,必須把硬件和軟件緊密的結(jié)合在一起。”麥克白認(rèn)為,最好的硬件產(chǎn)品依賴于軟件創(chuàng)造了不起的端對端體驗。任何的硬件努力都涉及到多個部門的合作,其中要以軟件為首。
第二十二:借助遠(yuǎn)程工作聘用最優(yōu)秀人才
作為Discourse和Stack Exchange兩家公司的創(chuàng)始人,杰夫·阿特伍德(Jeff Atwood)發(fā)現(xiàn)了一個基礎(chǔ)斷點:每一家創(chuàng)新公司的創(chuàng)始人都被建議去招聘最好的人才,但是如果人才受到地理位置的限制,那么創(chuàng)新公司就只能夠在本地招聘當(dāng)?shù)刈詈玫娜瞬拧?/p>
這也是為什么阿特伍德讓遠(yuǎn)程工作成為自己公司核心的原因。阿特伍德說,“不能因為員工每天都出現(xiàn)在辦公室就意味著他們在工作。這是商業(yè),不是高校的體育課,并不能因為高出勤率給予員工及格。”
那如何確保遠(yuǎn)程工作的員工都在工作呢?阿特伍德對此給出的答案是:只看產(chǎn)出。一名員工開發(fā)了多少產(chǎn)品功能?修復(fù)了多少漏洞?與消費者有多少對話?代碼快了多少?他說,“讓員工記下他們做過什么有用的事情。不是那些必須要做的事情,而是已經(jīng)做過了的事情?!?/p>
第二十三:提早建立管理制度
Facebook前工程副總裁科里·昂德里卡(Cory Ondrejka)表示,提早建立管理制度,這在創(chuàng)新企業(yè)生態(tài)圈聽上去或許有點有悖于常理,但它卻是盡早解決一些困難的關(guān)鍵。以下三 個概念可以幫助小團隊解決管理問題
·在公司取得成功的強項上建立管理和組織結(jié)構(gòu)。
·發(fā)現(xiàn)并找出結(jié)構(gòu)中的弱項,并做好計劃。
·趁著所有人都相互了解時,在溝通和決策環(huán)節(jié)打造良好習(xí)慣。
缺乏成功的管理和組織架構(gòu)會讓創(chuàng)新企業(yè)在發(fā)展過程中變得顯而易見。打造優(yōu)秀的管理,培訓(xùn)新的經(jīng)理人,現(xiàn)在就引入可持續(xù)、可擴大的組織結(jié)構(gòu)。昂德里卡說,不要等到必須時,才引入世界級的經(jīng)理人或者激進的重組,來修復(fù)企業(yè)糟糕的信息流程,或是生產(chǎn)力問題。
第二十四:把融資標(biāo)書做得令人難忘
ToyTalk創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官奧倫·雅各布(Oren Jacob)表示,你不可能一遍又一遍的練習(xí)你那長達(dá)一分鐘、十分鐘甚至是一小時融資演講稿。你還必須要考慮在會議室里演講的時的現(xiàn)場狀況,讀懂投資人的身體語言,并及時進行相應(yīng)的調(diào)整。
他說,“面對一群能夠把握你的激情,但是又對公司實際技術(shù)、財務(wù)狀況或業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)不甚了解的投資人,在演講時要告訴他們,能夠隨時進行提問。讓他們不斷地打斷你的演講,你才能練習(xí)到在任何時候都可以暫停演講并回答問題。”
第二十五:選擇正確的建議
作為First Round的合伙人之一,費恩·巴恩斯(Phin Barnes)已對超過20家創(chuàng)新公司提供過建議,并看到它們身上存在的通?。簞?chuàng)業(yè)公司并沒有充分利用他們的顧問關(guān)系。很多都是因為他們因為錯誤的原因而選擇了錯誤的顧問。
巴恩斯說,“我的建議是,選擇顧問就如同是選擇聯(lián)合創(chuàng)始人一樣--選擇一個對你的弱點能夠進行補償?shù)娜??!毕胍_保找到合適的顧問,就應(yīng)當(dāng)對未來的顧問們進行面試。巴恩斯表示,在面試中應(yīng)當(dāng)訊問顧問一些問題,如“在特定情況下做出什么樣的反應(yīng)?他們顧問生涯有著什么樣的精彩瞬間?在講經(jīng)歷的過程中是否能將你的公司置入或者能夠解決公司以前的問題?是否有相關(guān)的知識?”通過回答上述問題,你就能夠找到合適的顧問人選。
第二十六:保持團隊團結(jié)構(gòu)建穩(wěn)定
Twitter前技術(shù)副總裁克里斯·弗里(Chris Fry)表示,“你希望各團隊不僅能夠相互配合,而且能夠相互學(xué)習(xí)?!毕胍獙崿F(xiàn)這一層次的相互信任和流動,他建議團隊間應(yīng)至少共事6個月時間,理想的狀態(tài)則是一年甚至更長的時間。
建立團隊間的相互尊重?fù)碛腥舾蓚€好處。它能夠自我修復(fù),也可以自我糾正。當(dāng)一個穩(wěn)定的團隊偶遇問題或是未達(dá)到目標(biāo)是,它將會進行重組,會進行項目總結(jié),為未來進行相應(yīng)的調(diào)整。
第二十七:強迫自己按輕重緩急處理問題
在Pandora創(chuàng)建之初,該公司曾希望開發(fā)數(shù)百項功能,但是技術(shù)人員極為有限,很能完成這些開發(fā)任務(wù)。不過Pandora僅有40人的技術(shù)團隊開發(fā)的產(chǎn)品能為7000萬人服務(wù)。
為了實現(xiàn)這一點,Pandora在技術(shù)總監(jiān)湯姆·康拉德(Tom Conrad)的帶領(lǐng)下,根據(jù)每項工作的輕重緩急制定了嚴(yán)格的季度有限制度。在從整個公司搜集到創(chuàng)意之后,在經(jīng)過精挑細(xì)選之后,Pandora管理團隊會將挑選出來的項目貼在墻上,為每個項目投入不同的金額。每個技術(shù)人員手中只有一定量的金額來分配。在經(jīng)過幾輪的討論和爭論之后,會選出20個需要在這個季度實現(xiàn)的功能,剩下的項目都會被砍掉。
康拉德說,“每一天我們都需要做最重要的事情,我們無法承擔(dān)犯下重大失誤的后果?!闭沁@種優(yōu)先制度,讓這一切成為了現(xiàn)實。
第二十八:報酬問題盡可能公式化
當(dāng)莫里·格雷厄姆(Molly Graham)加盟Facebook時,這家公司已擁有400名員工,但卻沒有正式的績效或薪酬體系。為制定適用于Facebook的體系,她學(xué)習(xí)了標(biāo)準(zhǔn)化的重要意義。
格雷厄姆說,“從長期預(yù)測一家創(chuàng)新公司確實非常困難。如果過早開始對新員工或者表現(xiàn)優(yōu)異者加薪,會讓自己在未來身處無法預(yù)期的境地。”
如今,作為Quip的商業(yè)運作負(fù)責(zé)人,她一直在不斷強化這一理念。她說,“我們解釋員工達(dá)到一定的工作年限也會得到與之一致的報酬,我們也解釋絕不會在報酬問題上妥協(xié),觀察員工對此問題的反應(yīng)?!?/p>
這將有助于你避免創(chuàng)新企業(yè)犯下的通病之一:因為低估股權(quán)價值而向員工支付高薪。你只需要聘用那些足夠相信公司的員工,而且報酬并不是他們優(yōu)先考慮的問題。
第二十九:通過酒吧測試
因為長期在IDEO擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人,尼克爾·卡恩(Nicole Kahn)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己再不停的向客戶展示關(guān)于產(chǎn)品、解決方案和構(gòu)想的幻燈片,但是她大多數(shù)的成功案例都來自于講述一個非常好的故事。
她給的第一條建議,就是要講的故事必須能夠通過所謂的“酒吧測試”(Bar Test)??ǘ髡f,“酒吧是一個很友好的社交場合。但是在酒吧交流時,也會發(fā)生一些非常重要的事情。你是用直接語言,還要確保自己說的話有意思,能吸引人;不能羅列海量的數(shù)據(jù);不能用過多的企業(yè)語言?!?/p>
考慮到上述因素,卡恩建議演講者在正式與客戶溝通前,先把故事講給完全不了解的人聽。然后觀察他們,看他們什么時候聚精會神,什么時候左顧右盼,或是掏出了手機?;?15 分鐘來確定哪些內(nèi)容得到了好的反饋,然后把這些內(nèi)容加入到你的演講內(nèi)容中。
第三十:借助情感活力完成更多工作
人們在某一時間的情緒是完全不同的,或者興奮,或者焦慮,或者無助。創(chuàng)新企業(yè)高管培訓(xùn)師凱迪亞·維瑞森(Katia Verresen)就認(rèn)為,情緒將決定一半的行為和決策。為幫助客戶充分利用好時間,她要求客戶記錄三天的情緒變化情況。
這么做的目標(biāo)并不是讓客戶永遠(yuǎn)對自身和工作感覺良好。每個人都有情緒低落的時候。創(chuàng)業(yè)就猶如是大型的過山車一樣。維瑞森的目的,是為客戶提供所需的工具和語言,讓他們從失落的陰影中走出來,開始精力充沛的工作。
如果繪制出每天不同時刻的情緒變化情況,你就有權(quán)利選擇不同的活動。通過會議激動人心的瞬間或舉行小型慶?;顒?,能夠轉(zhuǎn)變你的情緒。通過掌握自己情緒的變化情況,就能夠從中進行優(yōu)化。
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