華為任正非：可以授權鏡頭及電源技術給蘋果公司

　　蘋果目前是全球第二大智能手機公司，今明兩年很有可能就會被華為公司追趕上。此外，在智能手機技術上，蘋果公司早已不是一枝獨秀，電池續(xù)航是個長期的槽點了，如今拍照技術上也不如華為了。

　　華為創(chuàng)始人任正非日前在會見索尼CEO吉田憲一郎時不僅交流了在創(chuàng)業(yè)、管理上的心得，任正非還談到了開放技術合作的事，表示華為可以把先進的鏡頭技術及電源技術授權或者供應給蘋果公司。日前網(wǎng)上流傳出了任正非與索尼CEO吉田憲一郎的會談紀要，這份紀要以吉田憲一郎發(fā)問、任正非回答的形式談到了華為創(chuàng)業(yè)、管理、決策等信息。在紀要最后，任正非談到了開放合作的內容。

　　原文如下：

　　吉田社長：介紹一下我個人的情況。六年前，我也來過華為，當時我在So-net公司，主要負責固網(wǎng)。當時我們計劃從2013年開始做這方面的服務，選定用華為的終端，雖然我們內部也有反對華為的聲音，而且只是1000萬美金的小合同，但是2012年來到華為，發(fā)現(xiàn)華為各位都歡迎我們。我們聽到了愿景的介紹，也聽到“以客戶為中心”的想法。

　　任總：在3D鏡頭上，我們愿意與Sony加強合作。當然，以下內容只是代表我個人意見，不代表組織意見，我講了以后，他們會去給領導層傳達，領導層是否接受這個觀點，形成決議以后會告訴你。

　　第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進的技術，可以考慮授權你們把我們先進的技術告訴蘋果，讓蘋果使用，但我們不反向要求蘋果把他們的秘密告訴我們。希望在這個世界上，我們共同來服務人類社會。

　　第二，在電源技術上，目前我們應該是領先蘋果，是否可以考慮給蘋果供應電源模塊，提高蘋果手機的耐電強度;或者我們授權蘋果生產(chǎn)，只收專利費用。

　　我的思想是很開放的，但還需要公司董事會決策批準我的想法。

　　2、吉田社長：華為的內部股份制和輪值機制，都是比較獨特的。索尼公司和華為公司商業(yè)往來，我發(fā)現(xiàn)華為公司的決策是非?？斓?。華為的決策快與人事制度是否相關?

　　任總：首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個人有絕對權威，隨意任命干部，其他人又不得不承認，這樣公司的用人機制就會混亂。我們公司有三個最高領袖，一個人說了不算，必須要征求其他兩個人的看法和支持。他們三個人的思維方式達成一致以后，還要經(jīng)過常務董事會討論，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù);常務董事會通過以后，提交董事會表決，也是少數(shù)服從多數(shù)。這就制約了最高權力，維護了公司干部體系的團結，避免了個別領導不喜歡的干部在公司受到排斥。

　　這個決策過程是慢的，四慢一快。

　　董事長代表持股員工代表大會對常務董事會進行運作規(guī)則管理，監(jiān)事會對其行為進行管理，這樣我們就形成一個機制——“王”在法下，最高領袖要遵守規(guī)則制度?！胺ā本褪枪芾硪?guī)則。第二，“王”在集體領導中，不能一言堂，他可以提出意見來，通過大家集體表決，這樣控制最高領導層不會沖動。

　　我們從上至下的行動之所以非常一致，有一個制度“立法權高于行政權”。社會有種傳統(tǒng)說法“縣官不如現(xiàn)管”，立法權就被架空了，我們強調立法權大于行政權。我們建立規(guī)則時，廣泛征求了基層干部意見。可以批評、可以反對，制度形成后就必須被執(zhí)行，不執(zhí)行就要被免職。

　　吉田社長：現(xiàn)在華為公司已經(jīng)完善決策的制度，其實我們的決策快，不是決策本身快，而是決策之后的行動非?？?

　　任總：對，決策是很慢的。四慢一快。

　　3、吉田社長：我曾在一本書上看到，華為高層有過退任和回任，當時是基于什么目的去做的?

　　任總：迭代更新。比如我們現(xiàn)在要攻一個“山頭”(指產(chǎn)品)，主攻部隊集中精力攻克“山頭”，他的精力是聚焦在現(xiàn)實主義的進攻，“山頭”攻占下來，他已經(jīng)消耗殆盡了。

　　我們還有第二梯隊，不僅考慮“山頭”，還要考慮“炮火”延伸問題，比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來如何管理、武器還有什么缺點需要改進……，他要在更寬的范圍內改進作戰(zhàn)方式。第一梯隊“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人員走向市場、服務、管理……;有一部分人員繼續(xù)編成新隊伍前進，和第二梯隊融在一起，拓寬了戰(zhàn)役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山頭”，他是最明白產(chǎn)品的人，在市場里是先知先覺，在服務里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了總結的經(jīng)驗教訓，這個人的成長根據(jù)他個人特性也充滿機會。第二梯隊在沖上去時，已經(jīng)不是用“步槍”、“機關槍”，他帶有“坦克”、“大炮”……各種新式武器進攻，所以進攻能力更強。

　　第三梯隊，研究多場景化，攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰(zhàn)方式不同。比如，市場需求有東京、北海道，還有北海道的農村，這叫多場景化。不能把東京的設備放到北海道的農村去，那太浪費了。同一個產(chǎn)品在對應不同客戶需求時，出現(xiàn)不同形態(tài)，至少把成本和能耗降下來了。

　　第四梯隊，從網(wǎng)絡極簡、產(chǎn)品架構極簡、網(wǎng)絡安全、隱私保護入手，進一步優(yōu)化產(chǎn)品，研究前面進攻的武器如何簡化，用最便宜的零部件造最好的設備。第四梯隊根據(jù)第一、二、三梯隊的作戰(zhàn)特點，簡化結構，大幅度提高質量與降低成本;加強網(wǎng)絡安全與隱私保護。在表彰的時候，我們往往重視第一梯隊，攻下“山頭”光榮，馬上給他戴一朵大紅花。其實第四梯隊是最不容易做出成績的，他要用最差的零部件做最好的產(chǎn)品，還面臨著零部件的研發(fā)等一系列問題。如果我們對第四梯隊一時做不出成績就不給予肯定，就沒有人愿意去做這個事情?？偨Y起來，我們研發(fā)就是幾句話：多路徑、作戰(zhàn)隊列多梯次、根據(jù)不同客戶需求多場景化。

　　4、高橋洋(索尼中國區(qū)總裁)：您剛才提到，對于客戶需求會分場景去開發(fā)，具體順序是如何的呢?比如，有了客戶需求，按照需求去開放技術;還是有了技術，按照客戶需求去選擇?

　　任總：客戶需求是一個哲學問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準綜合后的客戶需求理解，做出科學樣機，科學樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設計可能非常尖端，但是它能夠實現(xiàn)功能目標。

　　第二梯隊才去把科學樣機變成商業(yè)樣機，商業(yè)樣機要綜合考慮可實用性、可生產(chǎn)性、可交付性、可維護性，這個產(chǎn)品應該是比較實用的，可以基本滿足客戶需求，新產(chǎn)品投入時的價格往往比較高。

　　第三梯隊分場景化開發(fā)，這個時候我們要多聽買方意見，并且要綜合性考慮各種場景的不同需求以后才形成意見，并不是買方說什么就是意見，這就是適合不同客戶的多場景化，可能就出現(xiàn)價廉物美了。

　　第四梯隊才開始研究用容差設計和更便宜的零部件，做出最好的產(chǎn)品來。比如，電視機的設計就是容差設計。

　　我們以這種方式來滿足客戶需求，就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個需求，新的機會點又出現(xiàn)，太碎片化，我們完全束手無策。

　　5、吉田社長：華為公司內部是否開放討論，允許反對意見的存在?通過什么形式來保證發(fā)言人的安全?比如，您剛才提到的心聲社區(qū)，是否匿名投稿?

　　任總：你們懂中文的人可以游客身份訪問心聲社區(qū)，看看我們內部的反對意見是有地位的，而且是得到保護的。我們人力資源有個機制，在匿名發(fā)帖和匿名批評意見中，首先看他批評的準確性和中肯性，確定這個人以后，與他溝通是否愿意與我們談談。雖然匿名，我們還是知道他是誰，只是網(wǎng)絡不知道他是誰，但我們絕對不會打擊他。如果他愿意談，有些人可能被選拔到公司機關的秘書機構，工作3-6個月左右，用機關的方法充電，回到一線去看能否用這個方法解決一、兩個問題。當然，如果發(fā)帖的意見是簡單、空洞的，我們會容忍，但不一定會關注。

　　吉田社長：對于反對意見，還用在了人才錄用上?

　　任總：是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來，他不一定能走“將軍”位置，即使走到“將軍”位置，他可能都80歲了。有些不是反對意見，是對事情的認識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對，才會人才倍出。