OPPO、vivo共同老板段永平的經(jīng)營(yíng)之道

　　編者按：OPPO、vivo2016年的表現(xiàn)可謂震驚業(yè)界。IDC數(shù)據(jù)顯示，OPPO 以7840萬(wàn)臺(tái)的出貨量力壓華為成為中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)新老大，vivo以6920萬(wàn)部出貨量排名第三。人們知道OPPO的CEO是陳明永，vivo的CEO是沈煒，并不廣為人知的事情是OPPO和vivo有一個(gè)共同的幕后老板——段永平。

　　1995年，段永平在東莞創(chuàng)立步步高公司，陳明永和沈煒是六人創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員。2001年，步步高拆分成三家公司。董事長(zhǎng)段永平牽頭出資3000萬(wàn)建立OPPO品牌，陳明永任CEO。2011年，原步步高通信負(fù)責(zé)人沈煒成立vivo品牌。段永平持有OPPO的不到10%的股權(quán)，持有vivo不到20%的股權(quán)，陳明永和沈煒也只占各自公司股權(quán)的10%左右。段永平2002年移居美國(guó)，掛名董事長(zhǎng)，實(shí)際從事投資，被譽(yù)為“中國(guó)巴菲特”。

　　下面這篇文章是段永平在步步高做的企業(yè)文化培訓(xùn)，雖是多年前的舊話，但已經(jīng)成為OPPO和vivo的基因。

　　做企業(yè)怎樣才能基業(yè)長(zhǎng)青

　　段永平|文

　　一、企業(yè)文化是積淀出來(lái)的

　　一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期做下去，要保持競(jìng)爭(zhēng)力，要基業(yè)長(zhǎng)青，就一定要有自己的文化。產(chǎn)品可以模仿，但企業(yè)文化是不可以模仿的。

　　步步高發(fā)展這么多年來(lái)，不論是企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是產(chǎn)品質(zhì)量都得到了很大的發(fā)展和提升。盡管步步高在發(fā)展的過(guò)程中有點(diǎn)磕磕碰碰，但總體來(lái)說(shuō)還算順利。這些年來(lái)，我們看到好多知名企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)倒下，包括我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們從“明星”很快變成了“流星”。

　　我記得社科院曾做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3歲左右，這也就反映了一個(gè)非常大的問(wèn)題：企業(yè)規(guī)?？梢宰龃?，但是做不長(zhǎng)、做不強(qiáng)。我覺(jué)得，這主要有兩點(diǎn)原因：一是中國(guó)體制的原因;二是企業(yè)或企業(yè)家自身問(wèn)題，這是最主要的原因。許多中國(guó)企業(yè)家都好大喜功，急功近利，動(dòng)不動(dòng)就要做世界500強(qiáng)，但是卻缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光和持續(xù)發(fā)展的愿景，沒(méi)有把企業(yè)文化的“內(nèi)功”練好，所以出問(wèn)題是早晚的事。

　　我覺(jué)得，企業(yè)小的時(shí)候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎樣去做，這時(shí)候可以不去倡導(dǎo)企業(yè)文化;但是當(dāng)企業(yè)做大后就一定要完善行為準(zhǔn)則和管理制度，日積月累地積淀我們的企業(yè)文化內(nèi)涵。

　　二、做正確的事，降低失敗概率

　　我認(rèn)為，所謂的“道”就是Do right things，也就是做正確的事;“術(shù)”則是Do things right，也就是把事情做正確。這兩者是什么關(guān)系呢?我覺(jué)得“道”應(yīng)該先于“術(shù)”，因?yàn)橹灰较蛘_，即使采用的方法笨一點(diǎn)也只是走的慢一點(diǎn)，并不會(huì)走錯(cuò)路。在我看來(lái)，許多企業(yè)做不好往往是犯了一些比較大的錯(cuò)誤，沒(méi)有做正確的事情。

　　舉一個(gè)我自己的例子：有一次我在美國(guó)，要去機(jī)場(chǎng)接一位同事。一開(kāi)始估計(jì)要在機(jī)場(chǎng)等一個(gè)小時(shí)，于是便在機(jī)場(chǎng)停車場(chǎng)投了一小時(shí)收費(fèi)的幣，結(jié)果同事提前半小時(shí)就來(lái)了。這時(shí)問(wèn)題來(lái)了，我到底應(yīng)該選擇直接將車開(kāi)走還是繼續(xù)等將剩下的半小時(shí)時(shí)間消耗完呢?結(jié)論其實(shí)不言而喻，現(xiàn)實(shí)中人們通常會(huì)選擇開(kāi)車走人。

　　但是同樣的道理，很多人在涉及到企業(yè)的實(shí)際決策時(shí)，就會(huì)犯繼續(xù)等下去的愚蠢的錯(cuò)誤。比如說(shuō)，我在某件事情上已經(jīng)投入了幾千萬(wàn)，發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)誤后為了救這些沉下去的成本還要堅(jiān)持做下去，然后再投入幾千萬(wàn)，其結(jié)果自然是慘敗。

　　所以，對(duì)一件事情對(duì)錯(cuò)的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是我們公司的企業(yè)文化，比如本分、誠(chéng)信、品質(zhì)、消費(fèi)者導(dǎo)向等。當(dāng)我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)決策中，可以遵循幾個(gè)基本點(diǎn)：

　　1、對(duì)的事情就要堅(jiān)持，不對(duì)的事情不管付出多大的代價(jià)都要叫停;

　　2、如果不能判定某件事情是否是對(duì)的，可以列出哪些是錯(cuò)的，這樣理解和執(zhí)行起來(lái)就容易些;

　　3、要學(xué)會(huì)變通。比如當(dāng)年我們生產(chǎn)的超級(jí)VCD實(shí)際清晰度只有350線，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)自己有500線，這時(shí)如果我們說(shuō)有500線就是蒙騙消費(fèi)者，如果不說(shuō)有500線，消費(fèi)者又去買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品了。那該怎么辦呢?我們后來(lái)就說(shuō)我們大幅度提高了清晰度，最終也收到了不錯(cuò)的效果。但在原則性問(wèn)題上，不能脫離事物的屬性，對(duì)就是對(duì)，錯(cuò)就是錯(cuò)，是非不應(yīng)該給利益讓路。

　　現(xiàn)在想來(lái)，我們企業(yè)之所以活到現(xiàn)在，并且還活得還好，并不是因?yàn)槲覀冇惺裁催^(guò)人之處，而是因?yàn)槲覀兩俜噶嗽S多錯(cuò)誤，失誤率少的話成功機(jī)會(huì)就大。這就類似于打乒乓球，失誤少的一方肯定是最后的勝利者。圍棋有本手，就是說(shuō)這手棋該下哪就下哪才是對(duì)的。要知道這件事情的對(duì)錯(cuò)，不對(duì)的，不要去做。

　　我們公司有許多規(guī)矩是根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境情況制定的，并且在不斷完善。對(duì)的我們堅(jiān)持，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，就應(yīng)該改正。規(guī)矩(或制度)的制訂要根據(jù)雙方的立場(chǎng)來(lái)制訂，要雙贏，對(duì)員工如此，對(duì)客戶也如此。如當(dāng)年我們出臺(tái)的調(diào)價(jià)補(bǔ)差的方法，就是根據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況制訂的，雙方在誠(chéng)信的基礎(chǔ)上共同把市場(chǎng)做強(qiáng)，企業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。許多政策的來(lái)龍去脈要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永遠(yuǎn)都沒(méi)有發(fā)展。

　　中國(guó)人的文化是“利益”文化，人們往往以利益為重，為了獲取利益，可能明知道自己做的事情是不對(duì)的，但偏偏運(yùn)用自己的聰明才智把不對(duì)的事情做的很好，結(jié)果會(huì)怎么樣呢?短期里可能會(huì)取得成功，但長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，他們必定會(huì)失敗。

　　國(guó)外有教授評(píng)價(jià)對(duì)中國(guó)人的印象是“Smart(聰明)”，這個(gè)聰明帶有貶義的成分，包含了狡詐、欺騙、精于計(jì)算、喜歡占小便宜的意思。聰明往往和“小”聯(lián)系在一起，而智慧往往和“大”放在一塊。所謂“小聰明”、“大智慧”!有些人很聰明，可以把事情做對(duì)，但是沒(méi)有做對(duì)的事情。如果把美國(guó)比作一個(gè)企業(yè)，把制度和公信力比作企業(yè)文化，所有的事情都有規(guī)矩去做，美國(guó)200多年的歷史擁有現(xiàn)在的發(fā)展水平，中國(guó)擁有5000年歷史進(jìn)程，不說(shuō)走，爬也超過(guò)了美國(guó)了。所以呢，企業(yè)文化很重要，因?yàn)橛行〇|西是不能去制度化的，如不許偷東西、不許亂吐痰、亂丟垃圾、亂停車等。如果這些最基本道德行為要去規(guī)范、去教育，那社會(huì)成本就高，就不能集中我們的力量去做我們的步步高事業(yè)。

　　三、我們?yōu)槭裁床惶?ldquo;創(chuàng)新”

　　最重要的是發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者的需求。做到這一點(diǎn)很不容易，比如研發(fā)要根據(jù)消費(fèi)者的需求，尊重消費(fèi)者的意見(jiàn)來(lái)進(jìn)行，多進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，開(kāi)發(fā)出老百姓接受的產(chǎn)品，而不是自己主觀搞一些噱頭，為了差異化而差異化。

　　我們?yōu)槭裁床惶?ldquo;創(chuàng)新”這個(gè)理念呢?因?yàn)閯?chuàng)新很容易讓人產(chǎn)生誤解，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，結(jié)果生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)不接受，這樣就只會(huì)把自己做死;再比如我們?cè)?jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)的“光盤錄像DVD”就是一個(gè)典型失敗的例子，當(dāng)時(shí)工程師們都認(rèn)為很好，結(jié)果消費(fèi)者不買帳，所以我們不能再吃這方面的虧了。

　　正確的包裝是非常有必要的。有人覺(jué)得消費(fèi)者不需要包裝，但其實(shí)不然，這涉及到消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理的問(wèn)題。我們的宣傳廣告要正確簡(jiǎn)潔地告訴消費(fèi)者，不能言過(guò)其實(shí)蒙騙消費(fèi)者，因?yàn)榧僭捳f(shuō)多了，消費(fèi)者就不信了，你也就沒(méi)得玩兒了。

　　四、做好準(zhǔn)備才能做真正的第一

　　老子說(shuō)：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。”所以構(gòu)建企業(yè)文化的很重要是“敢為天下后，后中爭(zhēng)先”，按照我們的實(shí)力和能力，這個(gè)原則可能我們還要用很多年。

　　舉個(gè)例子，當(dāng)年微軟在開(kāi)發(fā)Windows和Word等產(chǎn)品時(shí)，沒(méi)有哪個(gè)產(chǎn)品是敢為天下先的，它都是發(fā)現(xiàn)哪個(gè)產(chǎn)品有市場(chǎng)然后再調(diào)以重兵進(jìn)去，然后將它做成行業(yè)第一。松下的老對(duì)手SONY都幾乎破產(chǎn)兩次了，但它還是前年才出現(xiàn)過(guò)一次50年內(nèi)的頭一次季度性虧損，這個(gè)企業(yè)一直都比較健康。

　　我發(fā)現(xiàn)，很多成功的企業(yè)都是后面跟進(jìn)的，開(kāi)路先鋒并不好做。因?yàn)樽约洪_(kāi)發(fā)全新的產(chǎn)品非常不容易，需要培育市場(chǎng)、教育消費(fèi)者，整個(gè)過(guò)程極其緩慢且代價(jià)十分昂貴，多數(shù)企業(yè)的實(shí)力都很難擔(dān)負(fù)起這個(gè)使命。所以，我們要做的就是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品前一定要先看看市場(chǎng)，再看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)我們覺(jué)得自己有實(shí)力、有能力，并且可以打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以后再進(jìn)入，然后將它做到最好，樹(shù)立起自己的品牌知名度和美譽(yù)度，爭(zhēng)取到相應(yīng)的市場(chǎng)份額。

　　我覺(jué)得，做企業(yè)賺錢不是目的，而是一個(gè)過(guò)程，通過(guò)賺錢能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景;不過(guò)，賺錢也十分重要，這是做企業(yè)的責(zé)任，一個(gè)不賺錢的企業(yè)是不能長(zhǎng)久的。

　　五、一味追求速度會(huì)把企業(yè)做死

　　構(gòu)建企業(yè)文化的第五點(diǎn)是“平常心，欲速則不達(dá)”。創(chuàng)業(yè)者不要過(guò)于追求快速發(fā)展，而要追求安全，因?yàn)槠髽I(yè)安全了，才能發(fā)展，做什么事情都要慢慢地快。

　　例如，在高速公路上，你開(kāi)車的速度是由車況決定的，你開(kāi)車的目的是安全抵達(dá)目的而不是快速抵達(dá)，所以如果不顧實(shí)際情況一味求快，就很可能出現(xiàn)危險(xiǎn)。當(dāng)然，如果我們有足夠的實(shí)力和良好的外部環(huán)境，我們可以發(fā)展得快一點(diǎn)，不過(guò)前提是一定要安全，為求速度把企業(yè)做死是很不劃算的。我們應(yīng)該考慮得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，朝著我們的目標(biāo)努力，哪怕慢一點(diǎn)都沒(méi)關(guān)系。但是，也不要把問(wèn)題片面化，老說(shuō)慢一點(diǎn)可以，大家就不追求速度和效率了。

　　事物總是遵循一定的規(guī)律而發(fā)展，同樣，企業(yè)發(fā)展也是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，出現(xiàn)一點(diǎn)挫折或取得進(jìn)步都很正常，因此我們要保持一顆平常心，不能貪大求快，大干快上，既要贏得起，也要輸?shù)闷稹?/p>

　　六、不和對(duì)手硬碰硬

　　構(gòu)建企業(yè)文化的第六點(diǎn)是“雞肋原則”。“雞肋原則”指的就是焦點(diǎn)法則。

　　現(xiàn)在，我們公司做的產(chǎn)品，比如游戲機(jī)、學(xué)習(xí)機(jī)、VCD、DVD、復(fù)讀機(jī)、電子詞典、電話，這些東西都是大公司“食之無(wú)味，棄之可惜”的東西，就好比大公司的雞肋。但是我們?cè)谶@方面卻有優(yōu)勢(shì)，而且能夠做得比他們強(qiáng)。

　　在這里我主要想說(shuō)兩點(diǎn)：

　　一、不要跟實(shí)力比自己強(qiáng)太多的公司直接競(jìng)爭(zhēng)。如果我們非得去做國(guó)際大公司眼中“雞腿”類的產(chǎn)品，搶這些大佬的飯碗，那人家一定會(huì)跟你決一死戰(zhàn)，這時(shí)我們很容易被人打倒。所以我們要盡可能不去跟那些實(shí)力比我們強(qiáng)很多的人做直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;

　　“雞肋”是相對(duì)的，并不是看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不做、逃跑，而是要評(píng)估自己的優(yōu)勢(shì)，哪怕是局部?jī)?yōu)勢(shì)。比如，SONY也做DVD產(chǎn)品，但是在中國(guó)這個(gè)局部地域，我們比SONY更了解中國(guó)市場(chǎng)，于是便可集中優(yōu)勢(shì)兵力，在各方面比SONY投入更多，這樣我們的DVD就可以做得很好。

　　七、永遠(yuǎn)對(duì)股東與員工負(fù)責(zé)

　　構(gòu)建企業(yè)文化的第七點(diǎn)是擔(dān)負(fù)企業(yè)使命，對(duì)股東和員工負(fù)責(zé)。使命是企業(yè)一種根本的、最有價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，也就是“為什么干這個(gè)”。我覺(jué)得企業(yè)使命的意義有三點(diǎn)：明確企業(yè)發(fā)展方向與核心業(yè)務(wù);協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾沖突;樹(shù)立用戶導(dǎo)向思想。

　　我們做企業(yè)的第一個(gè)使命是要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富，回報(bào)我們的股東，使股東的投入高于社會(huì)平均報(bào)酬。因?yàn)槿绻荒芨哂谏鐣?huì)平均回報(bào)，就沒(méi)有人來(lái)投資我們企業(yè)，投資人大可去存銀行或去買國(guó)債，所以我們要給投資人信心。

　　我們做企業(yè)的第二個(gè)使命就是要給員工創(chuàng)造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境，同事培養(yǎng)人才。就好比我們步步高的員工是研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體，所以公司要營(yíng)造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境;另外，我們是學(xué)習(xí)型企業(yè)，在我們公司工作，不僅要使員工有穩(wěn)定的工作和收入，還要培養(yǎng)人、鍛煉人。

　　八、不能避免小錯(cuò)就會(huì)釀成大錯(cuò)

　　構(gòu)建企業(yè)文化的第八點(diǎn)是追求基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)愿景，成為更健康、更長(zhǎng)久的企業(yè)。什么是企業(yè)愿景?我覺(jué)得，企業(yè)愿景是一種意愿的表達(dá)，包括企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值觀，甚至是企業(yè)的靈魂。它要解決的是企業(yè)將做成什么樣子，是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一種期望和描述。

　　我們要腳踏實(shí)地地把自己本身的事情做好，少犯錯(cuò)誤，做對(duì)的事。小的違規(guī)的事情堅(jiān)決不做，因?yàn)槿绻阕隽耍婚_(kāi)始是小違規(guī)，后來(lái)可能會(huì)變成大違規(guī)，再后來(lái)可能就什么都不顧了，這會(huì)損害我們的事業(yè)，也就不能實(shí)現(xiàn)我們的愿景，更談不上回報(bào)社會(huì)了。

　　九、企業(yè)文化決定能走多遠(yuǎn)

　　構(gòu)建企業(yè)文化的第九點(diǎn)是做好企業(yè)文化建設(shè)。我們企業(yè)有自己的企業(yè)文化，而且在這方面做得不錯(cuò)，但在企業(yè)文化宣傳方面做得還不到位。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，如果大家沒(méi)有一個(gè)能夠做事情的正確標(biāo)準(zhǔn)就很容易犯錯(cuò)誤。

　　我覺(jué)得，企業(yè)文化要堅(jiān)持宣傳，它是不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果。但是企業(yè)宣傳并不容易做好，因?yàn)橐环矫嬲Z(yǔ)言在傳遞的過(guò)程中很容易失真;另一方面每個(gè)人的家庭背景、受教育的環(huán)境不同，導(dǎo)致沉淀在每個(gè)人骨子里的東西可能會(huì)跟企業(yè)文化起沖突。因此，企業(yè)文化要進(jìn)行廣泛宣講，反復(fù)灌輸才能逐步被員工所接受。

　　一個(gè)美國(guó)的朋友曾經(jīng)問(wèn)我：你們說(shuō)不攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那為什么要去占領(lǐng)市場(chǎng)?這其實(shí)是一個(gè)誤解，我們說(shuō)的“不攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”指的是在基于誠(chéng)信，在公平合理的規(guī)矩內(nèi)，不用不合法的手段去競(jìng)爭(zhēng);然而在合理的范圍內(nèi)，我們要盡力競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)拓市場(chǎng)，并贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。

　　所以說(shuō)，企業(yè)文化需要廣泛宣講，要不就會(huì)造成誤解。只有公司的員工，以及客戶了解并理解我們公司的企業(yè)文化，大家才能形成凝聚力，從而形成一股發(fā)展的力量。另外，消費(fèi)者是通過(guò)我們的產(chǎn)品來(lái)了解公司的文化，所以我們的高質(zhì)量的產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)便是公司良好文化形象的體現(xiàn)。

　　如果把企業(yè)比作一個(gè)木桶，那企業(yè)文化就是木桶的“底板”，其它如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、職員、技能就是木桶的“板”。不管“板”有多長(zhǎng)，如果企業(yè)文化這個(gè)“底板”沒(méi)做好，那這個(gè)木桶是不能裝水的;相反，如果我們有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，有短板時(shí)我們可以及時(shí)補(bǔ)上。

　　做企業(yè)容易，做基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)很難，各位步步高的同仁，我們一起努力吧!