“海爾模式”難復(fù)制 難在何處？

　　真正有價(jià)值的觀點(diǎn)不是對(duì)海爾變革一味迎逢，而是和張瑞敏乃至海爾一起深度思考。在我看來(lái)，一個(gè)出色的模式一定經(jīng)得起各方拷問(wèn)，否則就不是一個(gè)出色的模式。

　　前不久，華為、樂(lè)視發(fā)生了一場(chǎng)引人矚目的論戰(zhàn)。

　　4月10日，樂(lè)視創(chuàng)始人賈躍亭，在一封題為《從博傻到硬件免費(fèi)：414約你進(jìn)入生態(tài)消費(fèi)時(shí)代》的信件中稱，工業(yè)時(shí)代企業(yè)幾乎掌控了一切，特別是S、H、I、V、0等硬件企業(yè)利用、甚至不惜透支消費(fèi)者信任和期待，用“博傻”式消費(fèi)誘導(dǎo)不夠理性的用戶為品牌、渠道、硬件支付天量溢價(jià)。其中“H”暗指華為。

　　賈躍亭觀點(diǎn)旋即遭遇華為高層反擊，其輪值CEO稱：1、商業(yè)模式只解決方向問(wèn)題，并不是護(hù)城河，是低層次創(chuàng)新;2、長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略/真正創(chuàng)新來(lái)自核心技術(shù)投入和基礎(chǔ)研究，頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司都是一流技術(shù)公司;3、中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大佬為何睡不好覺(jué)?大多都是模式創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新少，戰(zhàn)略靠賭，新業(yè)務(wù)靠誰(shuí)更早抄/誰(shuí)更拼/誰(shuí)有錢燒。

　　兩方觀點(diǎn)針?shù)h相對(duì)。

　　我為這場(chǎng)論戰(zhàn)叫好，在我看來(lái)，真理越辯越明，有助于人們對(duì)包括商業(yè)模式創(chuàng)新在內(nèi)的管理模式創(chuàng)新進(jìn)行深度思考。

　　顯然，思考管理模式創(chuàng)新，繞不開(kāi)一個(gè)企業(yè)，那就是中國(guó)乃至全球經(jīng)營(yíng)模式變革的領(lǐng)跑者海爾。

　　敢于讓渡權(quán)力，是復(fù)制海爾模式的前提

　　倫敦商學(xué)院教授加里哈默說(shuō)，如何讓大企業(yè)變得更有激情、更有創(chuàng)造力，適應(yīng)性更強(qiáng)，這不是某個(gè)企業(yè)的問(wèn)題，是一個(gè)全球性問(wèn)題。

　　2016年2月17日—19日，加里哈默爾再次來(lái)到海爾集團(tuán)進(jìn)行調(diào)研。

　　據(jù)說(shuō)，在海爾創(chuàng)牌大樓，你每天都能看到各種各樣前來(lái)參觀的人，有加里哈默這樣的專家學(xué)者，更有EMBA總裁班學(xué)員、企業(yè)家，他們來(lái)到海爾只有一個(gè)目的：學(xué)習(xí)、觀摩海爾管理模式。

　　有趣的是，專家回去后寫(xiě)成了商學(xué)院教案，而大多數(shù)參觀者在一番唏噓感嘆之后不了了之。

　　因此有人說(shuō)，“海爾模式你學(xué)不了”。

　　海爾給出的解釋是，在最關(guān)鍵一點(diǎn)“放權(quán)”這一點(diǎn)，你沒(méi)做到。

　　張瑞敏說(shuō)：很多企業(yè)來(lái)了后，覺(jué)得聽(tīng)起來(lái)很好，但根本沒(méi)法做，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者很難做到把權(quán)力全部讓渡給部下。

　　張瑞敏分析認(rèn)為，“不愿放權(quán)”，是因?yàn)樯岵坏梅艡?quán)，放了權(quán)自己什么都不是;“不敢放權(quán)”，是因?yàn)橐环啪蛠y;“不會(huì)放權(quán)”，是不知道怎么把權(quán)力逐步下放。

　　如果說(shuō)敢于并舍得讓渡權(quán)力是海爾模式創(chuàng)新的前提，則意味著海爾模式很難在中國(guó)推廣。須知在中國(guó)，最難讓人放下的就是權(quán)力——從上到下，從企業(yè)到社會(huì)，無(wú)不如此。

　　于是問(wèn)題來(lái)了：如果一個(gè)模式不能被更多企業(yè)復(fù)制使用，那么這個(gè)模式的社會(huì)價(jià)值怎么體現(xiàn)出來(lái)?

　　把大企業(yè)變成小公司，把“把航母變成聯(lián)合艦隊(duì)”

　　為什么一個(gè)企業(yè)一旦成長(zhǎng)為大公司立馬就失去了原有的靈動(dòng)性與創(chuàng)造力?這是很多大企業(yè)都在苦苦思索的問(wèn)題。

　　哈默注意到，很多在硅谷創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，當(dāng)他們還是小公司時(shí)，充滿活力;一旦成長(zhǎng)為大公司，創(chuàng)新就會(huì)變得十分艱難。他舉了兩個(gè)例子：美國(guó)晨星公司，全球最大番茄醬制造商，只有150人。全球增長(zhǎng)最快的游戲公司supercell，稅前利潤(rùn)15億美金，只有69人，一半人是搞研發(fā)的。

　　哈默說(shuō)，“如何讓大企業(yè)變得更有激情、更有創(chuàng)造力，適應(yīng)性更強(qiáng)，這不是某個(gè)企業(yè)的問(wèn)題，這是一個(gè)全球性問(wèn)題?！?/p>

　　張瑞敏給出了他的答案：拆分，把大公司拆分成若干小公司，“把航母變成聯(lián)合艦隊(duì)”。

　　海爾模式變革，其出發(fā)點(diǎn)就是要為海爾這樣巨無(wú)霸型企業(yè)尋找到一條終極生路，從模式端徹底解決困擾大企業(yè)生存的病癥。在張瑞敏的邏輯里，基于“人單合一”的模式變革，是解決一切“大企業(yè)病”的終極方案。

　　拆分，就意味著獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。于是有人提出一個(gè)問(wèn)題：如果我自己能做得很好，我為什么要把自己的公司放在海爾的平臺(tái)上呢?這的確是個(gè)問(wèn)題。