本分的富士康：臺資企業(yè)如何成內(nèi)地楷模

　　實(shí)際上，1996年做機(jī)殼起，富士康就已經(jīng)開始悄悄生產(chǎn)主機(jī)板。因?yàn)榕_灣的電腦企業(yè)都是富士康的連接器客戶，如果富士康也生產(chǎn)主機(jī)板，就是跟這些客戶搶生意，關(guān)系難處。因此，郭臺銘就選了電腦機(jī)殼這個產(chǎn)品，成功地隱蔽了富士康的秘密。幾年后，郭臺銘打開機(jī)箱，人們看到里面已經(jīng)裝得滿滿的時(shí)候，為時(shí)已晚，富士康已在電腦界做大，成為臺灣第一大民營科技企業(yè)。

　　2002年，IBM的一位副總裁說：“深圳到香港的公路如果塞車，全球PC市場就會缺貨。”

　　此時(shí)，富士康已經(jīng)橫跨電腦、手機(jī)、通訊、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、MP3、游戲機(jī)等消費(fèi)電子領(lǐng)域，業(yè)內(nèi)稱“3C”。接下來又進(jìn)入汽車、渠道、數(shù)字內(nèi)容新“3C”領(lǐng)域。2009年以來又進(jìn)入節(jié)能、醫(yī)療器械等新興產(chǎn)業(yè)。而縱向則完成了從原材料、關(guān)鍵元器件、整機(jī)生產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

　　狡猾的烏龜?

　　近二三十年來，中國經(jīng)濟(jì)取得了令世人矚目的成就。但是，沒有誕生幾家巨人型國際大公司不能不是一種遺憾。

　　特別是近10年來，中國企業(yè)普遍遭遇增長的瓶頸，增長乏力，100億元是一個坎，1000億元更是一個坎。包括最成功的海爾和華為，在銷售收入達(dá)到1000億元以后，基本上停止不前。而更多的企業(yè)遭受挫折，企業(yè)家落馬。

　　對于這些事實(shí)和現(xiàn)象，中國企業(yè)都可以列出很多理由。但是在巨人富士康面前，我們卻沒有說得出口的理由。

　　富士康雖然是一家臺灣企業(yè)，但它卻是伴隨中國改革開放在大陸成長起來的一家企業(yè)。1996年之前，富士康是一家小企業(yè)，那時(shí)候的聯(lián)想、華為、康佳、長虹、TCL很多中國企業(yè)比富士康的規(guī)模大。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想是富士康的兩倍。但10年以后，已經(jīng)是天壤之別，富士康以每年50%以上成長率連續(xù)增長?，F(xiàn)在一年增長的銷售額就超過整個聯(lián)想。

　　我們再也不能譏笑富士康的連接器和機(jī)殼太小、太普通，也不能議論做貼牌沒有出息，所謂“血汗工廠”更是無的放矢。我們應(yīng)該正視矗立在面前的這個企業(yè)巨人，找一找我們的問題。

　　富士康成功的原因很多，但最值得大陸企業(yè)學(xué)習(xí)的是，富士康堅(jiān)守產(chǎn)品、質(zhì)量、技術(shù)、成本、管理等企業(yè)的基本面，兢兢業(yè)業(yè)地做產(chǎn)品，一點(diǎn)一滴地做技術(shù)，一絲不茍地抓質(zhì)量。富士康基本沒有做過廣告，也不做市場營銷，也不是去抓機(jī)遇、抓機(jī)會，而是堅(jiān)守企業(yè)的基本面。

　　富士康似乎想證明，必須擯棄機(jī)會驅(qū)動型的增長方式，放棄機(jī)會主義的企業(yè)路線，回歸到企業(yè)的基本面，在產(chǎn)品、質(zhì)量、技術(shù)、成本、管理等方面打造企業(yè)的競爭力。

　　郭臺銘說過一句名言：“做烏龜?shù)模欢ㄒ獣缘貌灰淹米映承选?rdquo;現(xiàn)在，他的學(xué)生比亞迪已經(jīng)醒了。