揭秘華為任正非：狂飆突進背后的邏輯

　　全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結(jié)果拿到了半個月的工資!這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業(yè)可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

　　后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”

　　另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達數(shù)千萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。

　　全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

　　按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進華為，1998年時拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票;1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來買，離職時按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

　　華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當(dāng)。

　　一旦華為停止成長或關(guān)門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價值。

　　任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

　　為什么華為不上市? 華為不上市，在此可以得到解釋了。

　　第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人，而華為股東超過了7萬人;

　　第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權(quán)，而華為又離不開任正非;

　　第三，如果華為上市，就會產(chǎn)生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎?上市暴富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快?就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉(zhuǎn)型自救的機會;

　　第四，股東對上市公司季報年報的短期財務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運作模式相悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因);

　　第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。

　　視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關(guān)系的華為競爭法則

　　華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大?這幾乎是一個跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

　　兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。

　　遠(yuǎn)期定價法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產(chǎn)品;當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進入后，開始降價，產(chǎn)品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

　　華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。