雷軍在聯(lián)想的演講：全場無言，除了掌聲！

　　有了這樣無敵的口碑，還需要做廣告嗎?所以小米公司成立初期，我沒有成立市場部，也沒有做公關(guān)。剛開始MIUI只有一百個用戶的時候，我要能hold住。

　　我相信口碑，我認(rèn)為最好的產(chǎn)品就是營銷，最好的服務(wù)就是營銷，好東西大家會心甘情愿地幫你推廣。

　　初期的時候大家不信，我們做MIUI實(shí)踐了一把，大獲成功。廣告這東西，一半有效一半無效，但比廣告更有效果的是口碑。

　　我們?yōu)槭裁从X得保健品人見人煩，就是因?yàn)樗麄兲焯齑蹬?，廣告多得讓人心煩，消費(fèi)者漸漸不愿意相信了。而沒有廣告以后，你會真心真意對待每一個用戶，所做的每件事情都超預(yù)期。

　　比如說我看到一個用戶在微博里投訴“電池用了兩個星期以后充不進(jìn)去電”，正當(dāng)我打算回復(fù)時，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有同事回答了他的問題。第二天我發(fā)現(xiàn)這個用戶貼了一條微博，說他“已經(jīng)收到小米同事免費(fèi)寄的一個新電池”。

　　大量制造的工業(yè)品不可能不出一點(diǎn)差錯，但用戶投訴時，一般人只會建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個新的電池，最后那個用戶是挺感激的。

　　又比如雙十一，凌晨一點(diǎn)多鐘下的單，第二天早晨六點(diǎn)就送到了。用戶說小米的物流喪心病狂，剛買完幾個小時以后，貨就已經(jīng)送到了，這個就是一個能夠打動用戶的小細(xì)節(jié)。

　　所以我想跟大家談的第二個就是，口碑的核心是超預(yù)期，當(dāng)你去經(jīng)營口碑時，我相信你的口碑就一定會有提高。

　　口碑不是新媒體營銷，其本質(zhì)是認(rèn)真琢磨產(chǎn)品和服務(wù)怎么能夠打動消費(fèi)者，我覺得這是關(guān)鍵。

　　這是我參考的第二間公司。

　　向沃爾瑪、Costco學(xué)習(xí)：低毛利、高效率是王道

　　談完同仁堂和海底撈，我要說的第三間公司是沃爾瑪。

　　52年前，老山姆在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一個雜貨店。他發(fā)現(xiàn)那時美國流通行業(yè)的平均毛利率是45%，這其實(shí)是很黑的。老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢?天天平價，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。

　　所以他就把“天天平價”做成了沃爾瑪創(chuàng)辦的slogan。

　　但是仔細(xì)想想，當(dāng)別的連鎖店賺45%的時候，只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。

　　老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美國人就會愿意開車到十英里以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個點(diǎn)的凈利潤。

　　結(jié)果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。

　　我們的商學(xué)院教了一堆錯誤的觀念，包括我們這些投資者們，永遠(yuǎn)在問“可不可以有更高的毛利率”。當(dāng)然可以，騙用戶唄!要么偷工減料，要么就漲價，還有別的方式能提高毛利率嗎?

　　我現(xiàn)在投資，特不喜歡毛利率很高的。中國市場上什么東西都貴得離譜，稍微好一點(diǎn)的東西就很貴。

　　三年前，我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO張宏江，是從美國回來的，原來微軟的工程院院長。他一下飛機(jī)，就租了輛車直奔Costco(好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店)，后來同行的七八個人也去了，回來以后都很激動。

　　我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子，平時在國內(nèi)大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。

　　美國的房子、土地、人工什么的，都貴，但這兩個箱子，價格只有國內(nèi)的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，“享受”著霧霾，卻要付10倍的價錢，這是為什么?

　　我后來研究Costco發(fā)現(xiàn)，這個公司確實(shí)厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。

　　任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)，還要再經(jīng)過董事會批準(zhǔn)，非常麻煩。我看了他們的財(cái)報，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過會員費(fèi)來盈利，要買東西的必須成為會員。

　　2000多萬的會員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪?shù)?/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級好，也超級便宜。結(jié)果我們都成了Costco的會員。

　　所以我想探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎?毛利率高的公司，效率一定很低的。

　　在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。

　　小米剛開始是零毛利的，依靠大規(guī)模的生產(chǎn)，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關(guān)鍵在于，把小米的整體運(yùn)作成本控制在5%以內(nèi)。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運(yùn)作效率最高的公司。

　　所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學(xué)是：少就是多，一定要專注。我們的模式太復(fù)雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是復(fù)雜，然后再把復(fù)雜的事情做簡單。

　　沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給我的經(jīng)驗(yàn)就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運(yùn)作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊涂。

　　我一直在想，做電子商務(wù)為什么損失那么大，要燒那么多錢呢?小米也是電子商務(wù)，我們還賺錢。我不記得在哪里看過一句話，說企業(yè)不賺錢就是犯罪，企業(yè)的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。

　　提高效率不等于克扣員工。小米有7500人，5000人是服務(wù)部門，研發(fā)運(yùn)作部門只有2500人，以我們今年預(yù)計(jì)750億到800億元的營業(yè)額來說，我覺得已經(jīng)是天下無敵了，這需要什么樣的運(yùn)作效率呢?

　　所以，我們雇每一個人的時候，都需要精挑細(xì)選。

　　比如我們的虎哥，Hugo Barra，安卓的產(chǎn)品副總裁，谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時間，說服他到小米工作。其實(shí)到小米工作容易，因?yàn)樾∶啄壳靶蝿荼热藦?qiáng)，難的是說服他離開硅谷來北京工作。

　　大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌內(nèi)部，都在一個很好的位置上。他也知道風(fēng)險，如果小米干砸了，他可能就不能當(dāng)安卓這個副總裁了，現(xiàn)在安卓已經(jīng)占了智能手機(jī)全球百分之八九十的市場份額。他本人在硅谷也有

　　巨大的影響力，加入小米時，所有的商業(yè)雜志都是整版的報道。

　　去年10月份他到北京，上個月在這工作滿一年時，我跟他聊天，他還是覺得，這是個激動人心的事業(yè)。

　　這段時間，新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時候，火得一塌糊涂，而他加入小米的這件事，熱度也相當(dāng)于他離職消息的90%。

　　所以，我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人，對于我們這樣一個高效率的公司來說，是我們最重要的資產(chǎn)。我們盡量少雇人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橹挥羞@樣的經(jīng)驗(yàn)，才能使一個公司高速發(fā)展而不翻車。

　　最后整體總結(jié)，在創(chuàng)辦小米之前，聯(lián)想的東西就已經(jīng)在我的DNA里了。做小米的時候，我真正學(xué)習(xí)的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

　　我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價實(shí)，有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因?yàn)槲覀円仓桓闪巳?，還需要時間。

　　這里爆個料，我們下一代產(chǎn)品還會進(jìn)一大步。智能手機(jī)的競爭，是全球最激烈的競爭，這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應(yīng)該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。

　　我們五年之內(nèi)，不談超過蘋果。當(dāng)你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。

　　第二點(diǎn)，向海底撈學(xué)用戶服務(wù)，做超預(yù)期的口碑。今天的時間很短，就不展開講了。

　　第三點(diǎn)，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運(yùn)作效率。我們是電商，是實(shí)業(yè)的，涉及到實(shí)業(yè)，我覺得還是效率致勝。當(dāng)然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認(rèn)同，不過我用的是另外一種，模式優(yōu)化—把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。

　　比如做手機(jī)，其實(shí)建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產(chǎn)品做好，開個網(wǎng)站，等用戶上門買，就是最好的模式。小米網(wǎng)，原來叫小米.com，后來國際化，又花了2000多萬元建了MI.com，我覺得值。

　　小米用了大量的模式創(chuàng)新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費(fèi)電子行業(yè)，從制造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上渠道、零售店利潤，客戶買到東西的價格是制造成本的兩到三倍。

　　為什么傳統(tǒng)手機(jī)那么貴?或者說，為什么傳統(tǒng)的所有服務(wù)都那么貴?效率不夠。中國的電商之所以有這么快的增長率，主要是我們的傳統(tǒng)商業(yè)落后。Costco也全是實(shí)體連鎖店，但是高效率。京東的財(cái)報顯示，京東自己就花了營業(yè)額的10%，如果Costco只要7%，你覺得Costco會受京東影響嗎?我覺得有影響問題也不大。

　　所以關(guān)鍵是怎么提高效率，電商的核心是效率。這個模式有先進(jìn)性、優(yōu)越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。

　　這就是我參考過的幾家公司。

　　互聯(lián)網(wǎng)“七字訣”外的真經(jīng)：群眾路線

　　最后，我講講互聯(lián)網(wǎng)思維。

　　我談過互聯(lián)網(wǎng)七字訣：“專注、極致、口碑、快”，但今天不談這個?；ヂ?lián)網(wǎng)思維里還有很重要的一條—群眾路線，就是“深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去”，就是互聯(lián)網(wǎng)開源社區(qū)的模式?；ヂ?lián)網(wǎng)有最低的組織成本，可以讓用戶參與進(jìn)來。

　　小米最大的賣點(diǎn)是什么呢?

　　我一直有個夢想，做一個好手機(jī)，用戶有好的意見，我馬上就能改。所以我設(shè)計(jì)了這樣的模式：建立小米社區(qū)，每天有300萬人訪問，提各種建議。吸納建議后，我們一個星期出一個操作系統(tǒng)新版。這其實(shí)是個世界級的難題，因?yàn)椴僮飨到y(tǒng)比較復(fù)雜，尤其要考慮出錯了怎么辦，可靠性要求很高。

　　舉例說明一下。比如，不知韓寒還是王洛丹提到，很多粉絲給他們打電話的煩惱，問能不能做個只接通訊錄電話的功能?后來小米就有了這個功能。再如，有一位領(lǐng)導(dǎo)跟我說他的電話要24小時開機(jī)，晚上12點(diǎn)一打就睡不好覺。后來，我們就設(shè)置了VIP電話，只有VIP能24小時都打得通。

　　像這樣的功能都是人民群眾發(fā)明的，因?yàn)槲覀儾辉谀莻€場景里，想不到。實(shí)際上，小米手機(jī)發(fā)起了一場群眾運(yùn)動。

　　在這點(diǎn)上，其實(shí)我們跟iOS是完全不同的設(shè)計(jì)思想。我們是“易上手”，看起來跟iOS一樣簡單，但是“難精通”，功能非常多，集大成。甚至在設(shè)計(jì)時，我們有句名言叫“讓用戶有發(fā)現(xiàn)的樂趣”。

　　“我對互聯(lián)網(wǎng)思維最深的理解，除了七字訣以外，就是群眾路線，即開源社區(qū)?；ヂ?lián)網(wǎng)是一種思想，一種先進(jìn)的生產(chǎn)力和先進(jìn)的指導(dǎo)思想。如果能把這個模式想透，應(yīng)用到任何業(yè)務(wù)里，那個業(yè)務(wù)都會與眾不同。

　　今天來主要跟大家分享我做小米的四點(diǎn)思考。小米前面的路還很漫長，我們今年取得了一些成績，主要感謝大家的支持，更多的是我們趕上了智能手機(jī)在中國爆發(fā)的時間點(diǎn)，所以才會有“飛豬理論”。

　　但對我們要做的事情來說，小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學(xué)做出來的中國產(chǎn)品，帶到全世界，讓全球的每個人，都能享受到來自中國的科技創(chuàng)新樂趣。

　　我相信未來十年，小米會像70、80年代的索尼帶動整個日本的工業(yè)一樣，像90年代、21世紀(jì)三星帶動了韓國的工業(yè)一樣，帶動中國的工業(yè)。

　　小米的目標(biāo)，是要成為中國的國民品牌，小米的夢想，終將成為中國的未來。