華為CEO任正非最新講話：要讓桃子樹上結出西瓜

　　五、變革的目的是為了多產(chǎn)糧食和增加土地肥力;合理提拔、使用干部，目的是為了作戰(zhàn)勝利。

　　瑞典“瓦薩”戰(zhàn)艦是當時世界上最大的炮艦，裝修很漂亮，里面的雕塑都是藝術品，但戰(zhàn)艦存在的目的是為了打勝仗，裝飾是多余的。國王為了顯示威力，又加建了一層炮塔，但船體本身沒有改，結果一出海就沉船了。

　　第一，在未來變革過程中，我們要強調(diào)目的才是最重要的，目的就是要多產(chǎn)糧食、產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻和增加土地肥力，凡是不能為這兩個目的服務的，都要逐步簡化。

　　變革最主要是圍繞“為客戶服務創(chuàng)造價值”來設立流程、制度，不能為這個中心服務的，我們都要簡化?，F(xiàn)在流程的繁瑣，就是因為我們以前沒有弄清楚目的到底是什么。這樣我們提高了作戰(zhàn)效率，同時我們有一批優(yōu)秀的、勤勞勇敢的人，經(jīng)過三五年，我們在管理上一定能進步起來。

　　現(xiàn)在我們公司的項目管理水平還低，浪費仍然較大，我們要提高項目團隊的配置，使他們能力提升。以前機關為什么這么強大?機關掌握了預算，先把自己獎金、編制、崗位職級……批了，然后到前線的作戰(zhàn)部隊派個14級、15級就夠了。他們層級低，就會多耗工、耗時、耗物資，慢慢摸索到會做了，已經(jīng)一大堆浪費。

　　浪費的錢舍得，養(yǎng)幾個將軍就不舍得嗎?這就是過去我們以功能部門為中心出來的弊病，將來以項目為中心的管理，我們正在試點。接下來，我們逐漸使作戰(zhàn)團隊擁有更多權利，監(jiān)管前移，來配合授權體系的產(chǎn)生。但過于激進的改革，可能會造成崩塌，公司平臺的轉(zhuǎn)變需要一個緩慢的過程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且會有更多的優(yōu)秀將軍產(chǎn)生。

　　第二，在干部使用上，目的是為了作戰(zhàn)勝利，除了勝利，沒有其他目的。

　　無論資歷、年齡，我對所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部，是把他們作為標桿，讓標準向右看齊。憑什么攻下“上甘嶺”的人不能當連長?我們以前說要用會帶兵的人，這次我盯著把人力資源提綱中“會帶兵的人”改掉了。山頭都已被他攻下，還說他不會帶兵?不會帶兵，給他派一個“趙剛”去?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是英雄倍出的時代，因為學習容易了。過去你要看標準，要背幾背籮上前線，一張一張翻;而現(xiàn)在看標準，不僅可以翻電子件，還可以檢索相關條文組合在一起看。年輕人總結經(jīng)驗的進步速度在加快，后生也是可畏的。華為大學那么多表格，讀懂這些表格，拿去兩個站點實踐，也就明白了，不也才二三十歲嗎，怎么就不能提拔起來?

　　六、聚焦主航道。非主航道業(yè)務首先要盈利，敢于放棄一些虧損項目，搶占戰(zhàn)略機會點。

　　曼斯坦因的《失去的勝利》講到“不要在非戰(zhàn)略機會點上消耗了戰(zhàn)略競爭力量”。我們公司一定要搶占戰(zhàn)略目標的成功。把研發(fā)和區(qū)域切開了，研發(fā)是一個獨立的模塊。研發(fā)若跟區(qū)域捆在一起，就是去滿足低端客戶需求，放棄了戰(zhàn)略機會。優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶需求傾斜，要放棄一部分低端客戶需求。

　　將來我們不會在所有領域都做到世界領先，可能會收縮在一塊領域，所以非主航道的領域，交不出利潤來，就要縮減。而且我們實行薪酬包管理，“減人、增產(chǎn)、漲工資”，你不減人，怎么可能漲工資?

　　有人會說我們機會主義，就是要逼你轉(zhuǎn)型，就像當年逼余承東一樣，消費者BG不就轉(zhuǎn)型過來了嗎?我對老余講，“相信未來兩三年，華為公司終端的質(zhì)量會大幅度提升，讓它慣性往下走。老余應該重點抓商業(yè)模式、計劃管理這些方面。”而且專門講了我的一個觀點，“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業(yè)模式。”因為桃樹的樹干，就是公司共同支撐平臺(如服務平臺、維修平臺、財務平臺……)，根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養(yǎng)。你們要有多種商業(yè)模式，很多公司都有竅門，桃子樹上如何才能結出西瓜，你們要去好好思考。