張瑞敏：機(jī)器換人換成功了，充其量只是工業(yè)3.0

　　海爾的目標(biāo)

　　我們的目標(biāo)是：為中國制造業(yè)，創(chuàng)出一條在互聯(lián)網(wǎng)時代能夠引領(lǐng)的管理理論和管理模式。因為中國從來沒有自己的管理理論和管理模式，我們是學(xué)國外的。20世紀(jì)80年代我們學(xué)習(xí)日本，后來我們學(xué)習(xí)美國。我們先是學(xué)日本的全面質(zhì)量管理，后來學(xué)美國的六西格瑪，但現(xiàn)在你想學(xué)嗎?沒有。全世界的大企業(yè)，現(xiàn)在都面臨一個困惑——到底往哪兒去。我找到美國最有名的管理學(xué)家加里哈默，問他有沒有美國這方面做的很好的大企業(yè)，讓我們學(xué)習(xí)一下。他說，我走遍全世界，所有這樣做的只有小企業(yè)，大企業(yè)沒有做得好的。我所了解的是海爾這方面做的最前沿。所以說，哈佛商學(xué)院在去年把海爾這一探索做成一個案例，題目就叫做“海爾：與用戶零距離”。而這個案例，成為去年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。

　　今年6月，我到哈佛商學(xué)院去，他們的常務(wù)副院長親自召開幾個大的論壇，討論海爾的模式。后來的結(jié)論是，海爾的這套做法，一定是互聯(lián)網(wǎng)時代大企業(yè)的方向。這給我們很大的信心。他同時說，美國企業(yè)應(yīng)該來學(xué)習(xí)，但是他說美國企業(yè)太僵化。我問他，我們這個模式可不可以在全球通用?我們兼并了日本三洋白電。三洋白電虧損了八年，當(dāng)時我們提出一個問題，你虧損了這么多年，現(xiàn)在能不能告訴我，誰是責(zé)任人?他們說沒有責(zé)任人。因此，它就代表這一串聯(lián)。每個都沒有問題，出現(xiàn)事兒誰的問題也找不到。 日本人特點是執(zhí)行力強(qiáng)，團(tuán)隊協(xié)作力強(qiáng)。執(zhí)行力全世界第一，不要執(zhí)行上級命令，你要執(zhí)行市場命令。然后把這個做成一個并聯(lián)的環(huán)節(jié)。這其中非常麻煩，做了半年之后，終于每個員工來簽合同，從那天開始，經(jīng)過八個月，止虧。做不到扭虧為盈，至少我可以停止虧損。

　　我們以55.8億美元，整合了美國通用電氣家電。我到美國去，和他們500多名高層管理人員開了一個溝通會，當(dāng)時一個管理者提出一個問題，他說你現(xiàn)在整合我們GEA了，我想知道你想怎樣來管理我，用什么辦法管理我。

　　我說，首先這個問題提的就有問題。我的定位非常清楚，從今天開始我是你的股東，但我不是你的領(lǐng)導(dǎo)，不是你的上級。你的領(lǐng)導(dǎo)和上級，與我的領(lǐng)導(dǎo)和上級是同一個人，就是用戶。我們只不過要求你現(xiàn)在，更多地滿足美國用戶的需求，我們更多地要滿足亞洲用戶的需求，還有其他地區(qū)的，將來，我們都要滿足全球用戶的需求。因此我們合在一起之后，統(tǒng)一都要進(jìn)行人單合一。這對于我們當(dāng)時是很大的挑戰(zhàn)，所以我到哈佛商學(xué)院去，哈佛商學(xué)院在全球非常有名的三大教授之一約翰科特跟我說，這個模式應(yīng)該是對的，但是到底行不行，我要跟蹤GEA一年，如果你在GEA成功了，這一定是全世界最好的模式。所以，這個挑戰(zhàn)對我們真的是非常大。

　　美國財富雜志記者采訪我時說，你不往GEA派人，想通過轉(zhuǎn)變思想把GEA改變有可能嗎?我說，我們在全球兼并了那么多企業(yè)，像日本的、新西蘭的等，我們都沒派人，但是也沒多大問題，企業(yè)也在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，為什么?因為我們采取了一個模式，叫沙拉式的多元文化一體化的體系。像西餐的沙拉，所有的沙拉里面有各種蔬菜，每種蔬菜不會改變你的形態(tài)，但沙拉醬是統(tǒng)一的。我的人單合一就是沙拉醬，可以保存各種文化的不同形態(tài)，但在這個沙拉醬下，我們都會有這樣一個統(tǒng)一的奮斗目標(biāo)，就是我們現(xiàn)在的一些做法。

　　最后，我想用黑格爾的一句話來結(jié)束今天的演講，就是“熟知并非真知”。我們很多熟悉的東西、經(jīng)典的東西，在互聯(lián)網(wǎng)時代都不是真知，我們必須顛覆它。