海爾與GE的聯(lián)盟是如何誕生的?

　　業(yè)務(wù)層面的差異能夠帶來互補，但企業(yè)文化間的差異卻可能會給重組并購帶來阻力。事實上，張瑞敏與杰克·韋爾奇專門曾就這一令人頭疼的話題進行過商討。

　　2008年11月，張瑞敏去美國波士頓，與杰克·韋爾奇進行了一次會談。張瑞敏問的第一個問題就是如何把GE做到世界最大，但又同時做到最小，即在不同地區(qū)的公司里能讓每一個人充分地發(fā)揮自己的價值。

　　結(jié)果杰克·韋爾奇說，中國的企業(yè)文化和美國有很大的不同。在美國，很多方面可以放權(quán)，因為財務(wù)制度非常完善，可以幫助企業(yè)有系統(tǒng)地推進。他讓員工更多地創(chuàng)新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè)，員工會很隨意改動一些東西。比如，讓擦5遍桌子，但在中國可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。中國企業(yè)還欠缺非常完善的制度，這是兩個國家的企業(yè)在管理上的差異。所以，在哪個國家管理就要適應(yīng)當?shù)氐膰椤?/p>

　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授武常岐講述了一個關(guān)于GE的故事也能折射出不同企業(yè)文化的差異。2014年GE曾派出20名最高管理層人員來北京培訓(xùn)，北大方面為其預(yù)定了一家星級賓館?？僧斶@20名高管入住后卻非要更換，理由是GE要求每個高管保證旺盛的精力與體力，每天必須進行健身和運動，而預(yù)定的賓館沒有健身設(shè)施，不符合企業(yè)要求。這讓武常岐感慨道，中國許多企業(yè)都曾向GE學(xué)習(xí)流程管理，但卻沒有一個能細化到將高管的日常行為固定成制度，即使有也難以長久的遵守。

　　或許是聽從了這番建議，或許是海爾在并購日本三洋與新西蘭的斐雪派克(F&P)時積累了豐富的經(jīng)驗，海爾集團企業(yè)文化中心相關(guān)人士向經(jīng)濟觀察報表示，海爾在拓展海外市場時都會善用當?shù)厝瞬拧o論在哪個國家開拓業(yè)務(wù)，海爾絕大部分管理層和員工都是當?shù)厝?，他們了解本土文化和消費者需求，能設(shè)計并推出符合消費者需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，也正是海爾能在全球化戰(zhàn)略取得成功的要素。

　　盡管GE與海爾之間有著巨大的差異，但眼下雙方都經(jīng)歷著一場自我的顛覆與變革，都要面對共同的難題——如何在新的互聯(lián)網(wǎng)時代尋找企業(yè)出路。

　　GE出售家電業(yè)務(wù)正是為了向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。根據(jù)GE判斷，未來將是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的世界，那時機器與機器、機器與人連接在同一個網(wǎng)絡(luò)里，相互連接、交流和控制。GE預(yù)測，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將為全球GDP增加10萬億至15萬億美元，相當于再造一個美國。

　　而海爾也經(jīng)歷著一場前所未有的變革。短短三十年間，海爾已建成全球最大的白色家電帝國——在全球就有21個工業(yè)園，整個集團收入高達兩千多億元人民幣。為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代多元化、細分化和個性化的市場趨勢，張瑞敏徹底打碎了傳統(tǒng)管理體系，改之以平臺、小微和創(chuàng)客;籌建越來越多的智能互聯(lián)工廠，嘗試著由大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型。張瑞敏常言，“像海爾如此大體量的企業(yè)進行管理體系的自我顛覆，前所未有”。

　　中國家用電器商業(yè)協(xié)會副秘書長吳咸建對經(jīng)濟觀察報指出，GE的家電業(yè)務(wù)有著百年歷史傳承，飽含著全球最為先進的管理、技術(shù)、研發(fā)、市場等企業(yè)基因，海爾將其整合、融合，對自身將是一次全方位的提升。更為重要的是，無論是GE還是海爾，都要面對互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)發(fā)展向何處去的困惑，或許GE與海爾集團兩個全球頂級企業(yè)通過這次握手都能找到各自的方向與路徑。“要強調(diào)一點，海爾跟GE之間的合作，不僅僅是在家電業(yè)務(wù)方面的整合。這筆交易只是與GE建立合作伙伴關(guān)系的開始。”海爾集團企業(yè)文化中心的人員說道，此前，海爾和GE的高級管理團隊開展了一系列高層次探討，雙方一致認為兩家企業(yè)愿景相近，將共同尋求在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療、高端制造、品牌合作等領(lǐng)域共同打造全新的行業(yè)解決方案，在各自運營的市場內(nèi)推動業(yè)務(wù)增長。