《第一財經(jīng)周刊》封面文章：聯(lián)想挑戰(zhàn)蘋果？

　　楊元慶給Rocket研發(fā)小組10個月時間,推出一款功能類似iPhone 的智能手機(jī).他發(fā)動聯(lián)想的高管們?yōu)槲磥淼氖謾C(jī)起名字,并最終命名為樂Phone.2010年1月7日,樂Phone在美國CES國際電子消費(fèi)展上亮相.

　　這一次,有了上網(wǎng)本的前車之鑒,他們不希望再出現(xiàn)差錯了.

　　在此之前,盡管早早宣布已完成對IBM PC的整合,但聯(lián)想事實上一直沒有找到控制這家龐大的新公司的好辦法—那些人對這些來自中國的高層管理者并不服氣,而委婉、客套的中國人顯得事事小心翼翼,當(dāng)時的他們也的確沒有太多的自信.

　　2008年北京奧運(yùn)會之后,聯(lián)想的情況就變得糟糕起來,利潤下降,增長率變緩.到了2009年初,聯(lián)想竟然遭遇11年來首度虧損,董事會對阿梅里奧徹底失去了信任.這個美國人曾是聯(lián)想國際化的一個符號,中國人希望洋教練能夠帶領(lǐng)聯(lián)想進(jìn)行海外擴(kuò)張.但這個洋教練也許適合帶正規(guī)軍,而無法駕馭聯(lián)想這樣的雜牌軍.聯(lián)想不僅失去了消費(fèi)類PC業(yè)務(wù)的發(fā)展良機(jī),還在上網(wǎng)本的推出時點上落后于競爭對手.董事會決定楊元慶取代阿梅里奧出任公司CEO,而柳傳志也再度歸來,擔(dān)任聯(lián)想董事局主席.

　　跨國公司的管理漸漸喪失了最初的神秘感,而且柳傳志看到阿梅里奧“就是一個比較典型的職業(yè)經(jīng)理人,因此對這個企業(yè)中長期發(fā)展的考慮明顯欠缺”.“過去一年我做的最正確的事情就是把楊元慶放到了CEO的位置上.”柳傳志說.

　　聯(lián)想董事會的一些股東對中國人的管理能力一直抱有偏見.柳傳志把楊元慶重新推向管理一線時,遭遇到極大的阻力.“我跟他們反復(fù)溝通,甚至還要把權(quán)力用上,我是大股東,你再不同意,我跟你急了,因為眼看企業(yè)要不行了嘛.”柳傳志回憶說.不過當(dāng)這關(guān)鍵的一關(guān)打通后,柳傳志就放心了:“楊元慶班子一建立的時候,所有的老外都積極參加,沒有一個走的.”

　　原有的聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù),2007年因為內(nèi)部的管理問題和受到山寨機(jī)的沖擊,業(yè)績出現(xiàn)了3000 多萬元人民幣的虧損,阿梅里奧決定把這塊業(yè)務(wù)賣掉.這讓看好手機(jī)業(yè)務(wù)的柳傳志非常不舍,最后他指示聯(lián)想控股旗下的弘毅投資接下了這個公司,希望聯(lián)想移動將來獨立上市.到了2009年,重任CEO的楊元慶找到柳傳志,希望把手機(jī)業(yè)務(wù)買回來以推進(jìn)移動互聯(lián)戰(zhàn)略時,柳冒著被指責(zé)關(guān)聯(lián)交易的風(fēng)險,運(yùn)作了這項回購.

　　中國人開始重新掌控這家公司,在聯(lián)想最高決策層的執(zhí)行委員會,中國人現(xiàn)在以5:4的比例占據(jù)大頭,陳紹鵬和劉軍重新回到核心決策層.這些聯(lián)想的銷售老將被調(diào)到了第一線,劉軍負(fù)責(zé)整個ThinkPad和IdeaPad的產(chǎn)品營銷,陳紹鵬則負(fù)責(zé)整個新興市場.

　　劉軍領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品集團(tuán)開始把消費(fèi)電腦通過IBM的渠道進(jìn)行擴(kuò)展,他還借助家樂福和沃爾瑪這樣的零售終端銷售自己的Ideapad系列產(chǎn)品.陳紹鵬則帶領(lǐng)著30多人的銷售團(tuán)隊在俄羅斯開展了地毯式的營銷,這個市場在聯(lián)想并購IBM 之后4年沒有增長,但是在2009年增長了6%.按照陳紹鵬的說法,他們只是復(fù)制了以前在中國市場的做法,把合適的產(chǎn)品通過合適的價格賣了出去.這是聯(lián)想一貫的傳統(tǒng):靈活、實用.

　　“經(jīng)過前面幾年的學(xué)習(xí),讓我們有了最大的收獲,就是我們在中國的成功不是偶然,”楊元慶說,“我們對于用中國的一套打法去贏得海外市場更有信心”.

　　當(dāng)然,現(xiàn)在最急迫的還是中國市場.楊元慶希望樂Phone能夠在中國手機(jī)市場打開一個缺口.這款產(chǎn)品專門針對中國市場開發(fā).他甚至希望在中國人的用戶體驗上,樂Phone能夠與蘋果的iPhone看齊.

　　負(fù)責(zé)樂Phone用戶體驗的王茜鶯是美國斯坦福大學(xué)的博士,專門研究人機(jī)交互設(shè)計,是中國人在這一領(lǐng)域中少有的幾個專家之一.她帶領(lǐng)著一幫來自心理學(xué)、計算機(jī)、管理學(xué)、自動控制、工業(yè)設(shè)計、社會學(xué)等不同專業(yè)背景的同事來研究中國人喜歡哪些手機(jī)應(yīng)用.

　　樂 Phone的短信功能開始和iPhone相似,新信息過來會在首頁滾動提示.后來王茜鶯發(fā)現(xiàn)中國用戶跟國外用戶不太一樣,中國用戶的短信更具私密性,于是用戶體驗團(tuán)隊的人就建議技術(shù)人員把短信的提醒放到后臺,首頁上可以看到有新信息,但是看不到誰發(fā)來的,也看不到具體內(nèi)容.

　　“本地化不是在國外我看Google新聞,回到這邊我就看新浪新聞,更重要的是你要針對用戶的使用習(xí)慣來為他做調(diào)整.” 聯(lián)想研究院用戶研究中心總監(jiān)王茜鶯說.

　　這些討人喜歡的改動很難稱為創(chuàng)新,基于谷歌Android系統(tǒng)的樂Phone能提供一些與iPhone功能相近的體驗,但聯(lián)想挑戰(zhàn)蘋果眼下還是一個噱頭.看中執(zhí)行力和效率至上的聯(lián)想銷售文化,與追求極致創(chuàng)新的蘋果公司的技術(shù)文化并不搭調(diào).在新財年的講話中,楊元慶講到了“說到做到,盡心盡力”的聯(lián)想之道,也提到了“想清楚再前進(jìn)、承諾了就要做到、公司利益至上、每一天每一刻都要進(jìn)步”—沒有一項和技術(shù)創(chuàng)新有關(guān).

　　聯(lián)想現(xiàn)在的核心競爭力還在于銷售,樂Phone的營銷戰(zhàn)略簡單概括起來就是:用一款適合中國人的產(chǎn)品,按照中國人接受的價格去占領(lǐng)中國的市場.

　　柳傳志并不諱言這一點.4月19日的發(fā)布會,柳傳志在演講中說,聯(lián)想的信心在于 “這是在中國”,他特意感謝了前去參會的公司老板們—阿里巴巴的馬云、搜狐的張朝陽、新浪的曹國偉,并動情地說這是“朋友之間的生死之交”.

　　這些人不僅僅是來捧場的.對于樂Phone來說,他們是實實在在的合作伙伴.新浪的微博、新聞、樂庫,搜狐的搜狗輸入法,阿里巴巴的支付寶都是樂Phone幾個內(nèi)嵌的TOP級服務(wù)商.這些第三方服務(wù)商專門針對樂Phone的系統(tǒng)進(jìn)行了研發(fā),并和聯(lián)想的研發(fā)一起進(jìn)行了后期優(yōu)化.

　　按照聯(lián)想研究院院長助理田日輝的說法,這種第三方軟件內(nèi)置有點像當(dāng)年聯(lián)想推出的天禧電腦“一鍵上網(wǎng)”.當(dāng)時很多人不知道怎么上網(wǎng),就像現(xiàn)在其實很多人還不習(xí)慣用智能手機(jī).賀志強(qiáng)稱樂Phone能整合更多的資源,短期內(nèi)把第三方軟件的數(shù)量增加到1000個.不過這需要聯(lián)想手機(jī)有好的銷量.

　　楊元慶說,在成本相近的情況下,如果蘋果要40%、50%的毛利率,聯(lián)想只要20%的毛利率.而聯(lián)想能獲取多大的利潤空間,最終還將取決于與運(yùn)營商的分成協(xié)議.

　　即便放棄蘋果這樣的高附加值,只拿制造企業(yè)水平的毛利率,也不意味著這是一個唾手可得的市場.

　　中國手機(jī)市場競爭的慘烈一點也不比海外市場差,甚至有過之而無不及.諾基亞、三星等主流生產(chǎn)商已經(jīng)贏得了本地消費(fèi)者的認(rèn)同,HTC、魅族等手機(jī)生產(chǎn)商正迅速成長.盡管回購了手機(jī)業(yè)務(wù),但相比而言聯(lián)想依然只是一個新進(jìn)入者,除了樂Phone,它在智能手機(jī)上還沒有太多競爭性的產(chǎn)品.

　　不管怎么樣,重心回歸到中國市場的聯(lián)想現(xiàn)在有了主場優(yōu)勢—合作伙伴、運(yùn)營商、渠道商,甚至政府關(guān)系它都能輕松搞定.十幾年前,它就是靠這些優(yōu)勢把當(dāng)時的PC巨頭惠普、IBM挑于馬下,這也是它面對蘋果公司最大的一個心理優(yōu)勢.

　　iPhone在中國市場上已經(jīng)有過類似的體驗—廣州市公安局原本已擬好合同打算向廣東聯(lián)通采購 500臺左右iPhone,號段都選好了,但當(dāng)合同呈送上級主管單位審批時,卻接到公安部的檢測通告,稱iPhone安全度不高,無法安裝定制軟件,不適宜相關(guān)保密部門使用.這迫使廣州市公安局最后放棄了iPhone.想想看,這樣的事情肯定不會發(fā)生在聯(lián)想的樂Phone身上.

　　這一切都讓人感到熟悉.從收購IBM PC業(yè)務(wù)開始,經(jīng)歷了5年反復(fù)的變和不變,他們終于發(fā)現(xiàn),聯(lián)想骨子里還是一家中國公司.

　　換掉阿梅里奧,是件正確的選擇,但這不意味著聯(lián)想不會犯錯;重新聚焦中國市場,也是正確的選擇—很多跨國公司都正在把中國調(diào)整為最重要的市場,但也正因為它們都同樣注目中國市場,聯(lián)想也要拿出更多的應(yīng)對辦法.

　　家門口之戰(zhàn),不能再有閃失了.